集团发展模式不是摸索出来的，是设计出来的
对集团来讲，发展模式的选择决定了可走的路。我们常说先强后大，或先大后强，先快后慢，或先慢后快，两条腿走路，或一条腿走，这些都是典型的是对发展模式的一个争辩。
集团同一模式的可选路径组合排列的空间复杂性表现在四个维度：
其子公司之间
子公司与母公司之间
母公司和外部
子公司和外部
这种路径多到了令人难以想象，集团的管理者，不是具体地指导各个板块怎么运营，而是识别将各个板块在空间、时间上有哪些构造，母公司价值怎么表达，集团{zd0}价值怎么表达。
所有子公司也不会思考这个问题，子公司也没那个高度，这个事只有集团公司来做，只有在集团这个高度上，才能把这个事思考清楚，而且正因为集团可走的路径太多了，所以才需要对模式进行设计。
模式的设计又可以分为两重意思，一种是具体的模式的设计，走哪条路；另外一种是建立一种学习反馈，当发现一种模式跑偏了，或者这种模式低效了以后，及时进行改革，二者完整地来看，这才是一种完整的模式设计。
模式设计的前提来源于集团公司角色的特殊争论。集团公司它作为一个角色，存在到底是干什么的？我们大约已经看出来，集团公司只要存在，只要上面有个总部，就会给下面带来一定的束缚，决策会滞后。一些集团会规避风险，因为集团的风险意识比单体公司更强大，所以会约束下属公司的价值创造力。但另外一方面，集团总部站得高，看得远，他可以对下属公司进行价值调节，把一个赚钱的子公司变成一个不赚钱的成本中心，把一个利润中心变成成本中心，或者把一个成本中心变成一个投资中心，或者把一个费用中心变成利润中心。比如说海尔的人力资源部，本身是赚钱的，它事实上是责任中心，把它回头立即变成一个利润中心了，那么这种价值调节，本身使得一个集团可以产生变形金刚的效应，恰恰是产生利润的源泉，所以模式的设计就变得非常重要，模式的设计从根本上说，就是一种极限变形金刚效应的追求。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
