所属行业特色：中国是全球{zd0}的玩具生产国，也是全球{zd0}的玩具出口国，全球75%以上的玩具产品在中国制造。然而，绝大多数产品都贴着洋商标，中国企业自主开发生产的玩具不到总出口量的1/3。一个10美元的芭比娃娃，中国企业最多只能分享到几美分的收益。

　　链式竞争逻辑：奥飞动漫(25.65,0.37,1.46%)以玩具起家，通过引进版权确立玩具自有品牌，完成原始积累，进而向上制作原创动漫影视片，并购卡通电视台，再以动漫影视片拉动玩具销售，同时开发相关衍生品，获得卡通形象授权收入。

　　风险警示：动漫制作看似行业塔尖，利润丰厚，实则高处不胜寒。奥飞上市前已完成或正在制作的动漫电视片共投入1.22亿元，成本为每分钟1万元左右，略高于行业平均水平。但与其说这些是动漫影视片，还不如说是动漫广告片，因为它并没有创造出新的卡通形象，而主要是为了带动其传统玩具的销售。与迪士尼或Hello Kitty以动漫影视片带动衍生品产业的商业模式xx不同，奥飞依然还是玩具制造商，只是加上动漫的一点元素，因此仍处于动漫产业链下游。

　　■文/本刊记者 陈建光

　　2010年，3月10日，奥飞动漫在产业链延伸的布局上再下一城，以9000万元现金成功收购嘉佳卡通公司60%股权。

　　作为国内{dy}家动漫概念上市公司，奥飞动漫此次收购一家连续亏损3年的卡通电视台显然不是为了电视台上的盈利，而是瞄准了电视台的内容经营权和背后的广大儿童受众。

　　嘉佳卡通卫视是全国五家专业卡通卫视频道之一。根据广电总局文件，嘉佳卡通卫视获得了在全国范围内播放的机会。目前嘉佳卡通卫视开设四个卡通剧场，每天播出18小时，覆盖广东和广西两省区约1.3亿人口。本次收购完成后，奥飞动漫成为国内{wy}一家拥有频道经营权的上市公司。

　　从玩具生产到开发授权产品，再到引进和原创动漫电视，以至收购动漫电视台，奥飞动漫始终走在国内动漫企业的前沿，而逐步延伸的产业链条又将为它构筑坚实的竞争壁垒。

　　从xxx的玩具制造到品牌化运营产品

　　郎咸平在《产业链阴谋》一文中，用一个非常经典的例子说明了中国玩具企业在全球产业链中的弱势和被动地位：

　　一个芭比娃娃在我国的出厂价是一块美金，在美国的沃尔玛零售价格是9.99元美金，那一块美金，原料占了65%，生产费用接近35%，那么我们能赚多少钱？几美分了不起了！玩具企业不停地剥削我们的劳动者，浪费我们的资源，破坏我们的环境，却用仅仅一块钱的价格卖到美国去，而外商{zh1}却以9.99元的价格卖给消费者，席卷了大部分的利润。

　　对于处于产业链低端的传统玩具企业，这既让人愤愤不平，也让人无可奈何！奥飞动漫早期同样经历了辛酸的原始积累，只是它比大多数中国玩具厂家要苏醒得更早，步伐迈得更开罢了。

　　1986年，蔡东青用800元购置了一台老式铸塑机，靠用人工手压生产塑料小喇叭的玩具起家。当时潮汕大地遍地都是这样的家庭手工作坊，如果蔡东青也停留在这样一个层面，那么20多年后我们看到的最多只是个规模更大一些的玩具生产厂家而已。

　　此后，一次偶然的香港之行，让蔡东青见识了刚刚从日本传入的四驱车的魅力，这款有一定技术含量的玩具肯定要比小喇叭更畅销，二话不说，他决定在大陆销售这种新潮的玩具。但当时的澄海还没有生产四驱车车轮的厂家，他只好找到深圳的厂家代工生产，贴奥迪(奥飞动漫的前身)的牌子。

　　也就是说，在奥飞动漫做四驱车之前，市场上早已有生产四驱车的同行，但是传统的玩具制造商不过是比拼谁能仿制出更便宜、更接近原厂的四驱车而已。但蔡东青再次表现出超越同行的眼界。

　　1994年，国际上流行的F1方程式赛车比赛让蔡东青眼前豁然一亮，原来车子还可以这样推广，那么玩具车就不能吗？

　　他开始尝试着营销品牌，狠狠心砸下60万元跟广东电视台合作搞了一个四驱车大赛，没想到一下子就卖出20万辆左右。初尝甜头的他再接再厉，1996年，他拉来了国家体育总局合作，开展全国“奥迪杯”比赛，把四驱车比赛纳入了国家比赛项目。这一场活动的花费几乎是广东活动的10倍多，但近700万元的支出给奥飞带来了1亿多元的收益。

　　蔡东青从此深刻领会了创意营销的魅力，这可能是促使他不断往上游产业链攀升的最早动因。

　　引进动画片版权与合作开发

　　如果说为了销售产品搞点创意营销，还只是停留在点子的层面。那么奥飞接下来的举动就让它从传统玩具企业中脱颖而出，成为中国企业早期布局创意产业链的先行者了。

　　为了配合四驱车的销售，蔡东青希望在“奥迪杯”比赛外，找到一个更具大众性、普及性的传播渠道，动画片自然成为他的{sx}载体。而此时日本田宫拍摄的动画片——《四驱小子》和《四驱兄弟》在日本热播，直接拉动了四驱车的销售。于是，费尽周折，直到2002年，蔡东青终于以110万美金的签约费引进了这部动画片。

　　面对高额的版权费，当时很少有玩具企业敢签，但蔡东青迈出了这一步。他说“费用的确很高，但我在乎的不是短期的盈亏，而是企业能否发展下去。”奥飞动漫的大胆投入获得了丰厚的回报，“AULDEY双钻”四驱车一炮而红，2002～2003年，奥飞销售额达到2.6亿元，几乎成为中国四驱车模的代名词。

　　此后，奥飞通过引进动画片带动产品销售的策略一发不可收拾。1998年，“奥飞动漫”以1000多万元版权费的惊人之举，与日本xx的任天堂株式会社、Tomy公司合作，引进动画片《宠物小精灵》的动漫形象版权，并斥资3000多万元推动“宠物小精灵”系列动漫玩具产品的生产销售、产业化运营。

　　2004年底，奥飞又与日本万代合作开发《迪迦奥特曼》中的人物、器械等动漫形象的玩具产品。2007年9月，奥飞与迪斯尼合作，共同开发小熊维尼、米奇等动漫玩具；并与上海虹猫蓝兔卡通公司合作，对《虹猫蓝兔七侠传》中的动漫卡通形象进行产业化。同年10月，再次与日本万代合作开发钢铁拯救队系列的动漫玩具产品，还与中影动画公司共同组建中奥影迪，共同投资拍摄《淘气包马小跳》系列动画片，并就动漫衍生品展开合作。

　　仿制或者购买授权，通过高效的制造能力推出xxx高的玩具，通过大赛、动画片等高超的市场推广能力推向市场，成为奥飞起步阶段的商业模式。至此，虽然奥飞在产业链上的投入还停留在一般性的外部合作层面，但也早已跨越了传统玩具厂商的定位，走上了一条创意带动生产销售的道路。

　　自主原创动画片

　　虽然通过授权与合作开发了很多新颖的玩具。但是，奥飞还没有开发出自己原创的标志性产品。

　　而当蔡东青想打造一个具有创意灵魂的动漫文化企业时，那种对高额的版权费用和引进动画片的依赖模式必然会成为阻碍他前进的绊脚石：一方面靠玩具制造一分一分攒起来的利润一次性就要付上千万元给动漫企业，确实有些不甘心；更为长远的担忧是，如果没有对内容的把控权和原创能力，那么新玩具的研发和品牌推广就随时受制于动漫企业，这无疑是一个有雄心的企业家不愿意接受的现实。

　　以悠悠球为例，2000年时国内外很多地方就都有悠悠球卖，甚至泛滥了，但蔡东青认为还是有市场，关键是要把产品做出内涵，做好推广。而针对这个产品，既没有现成的动画片可以引进，也没有合适的比赛可以借鉴，怎么办呢？蔡东青只好用最传统的电视广告模式，把世界{gj}找来，拍了一部悠悠球短片，热炒了一阵。

　　但悠悠球真正的爆发还是来源于蔡东青的一次战略性的产业链延伸。

　　既然《四驱小子》能拉动四驱车热销，那么为什么奥飞不能自己开发一部动画片来带动悠悠球的销售呢？

　　蔡东青食髓知味，在为万代、迪斯尼、孩之宝等企业代理动漫形象的产品开发和销售过程中，他开始悟到，手握属于自己的动漫形象才是{zz0}钱的：既省下一笔代理费，做得好还能将形象授权出去多赚一笔代理费。

　　认定了方向，2004年，蔡东青正式在广州注册“奥飞动漫公司”，自此，奥飞有了专属自己的动漫制作公司。

　　2006年，奥飞{dy}次推出自有著作权的动漫作品《火力少年王I》。悠悠球是《火力少年王》中的主要道具，剧情讲述一群孩子组成不同的团队，比赛玩悠悠球的技巧。紧接着在2007年，《火力少年王II》播出。同期公司又举办了“悠悠球高手巡回表演”、明星见面会以及“亚洲悠悠球高手邀请赛”。《火力少年王》系列影片还在中国香港、印尼、马来西亚、印度、韩国和菲律宾等地区播放，并取得较高的收视率，推动了相关产品在海外的销售。

　　我们不妨看看两部《火力少年王》播出前后的业绩对比：2005年刚推出悠悠球时，系列产品销售额为1625万元，毛利率为24%；2006年，《火力少年王I》播出后，系列产品的销售额大幅提高到8397万元，2007年提高到1.87亿元。毛利率也逐年提高，2006年提高到34%，2007年提高到50%。在《火力少年王》两部剧集没有推出之前，悠悠球只能算是传统类的“非动漫玩具”；系列动漫作品的推出，使悠悠球升级为“动漫玩具”，其盈利能力自然也不同。

　　不久，2008年2月，奥飞文化制作的《战斗王 EX》在全国各大电视台陆续播出，再次掀起小孩子玩陀螺的热潮，带动了公司战斗王陀螺销售收入的大幅增加。

　　由于动漫作品的目的是为推动玩具销售，因此决定动漫内容的关键因素，就是动漫玩具的“内置广告”。

　　在动漫剧本设计前期，奥飞充分考虑了动漫玩具开发的需要，将拟开发的“动漫玩具”植入动漫影视片中。制作动漫中期，奥飞同时开发相应的“动漫玩具”的手板和模具，并根据推广计划，组织生产备货。动漫制作完成之后、推出市场之前，奥飞一边全面铺货，一边通过报刊、电视、网络等媒体，进行针对性的宣传，举办各类活动和比赛，推高观众的期待情绪。{zh1}，动漫影视片在全国各省市的主要电视台全面播放，并配套密集的推广，以实现“动漫玩具”销售收入的{zd0}化。

　　在这种支持下，奥飞的动漫内容创作能力大大增强。动漫影视片的产能也由2006年1060分钟增至2007年的3752分钟，2008年更接近5000分钟，作品覆盖了国内29个省的145个电视频道，累计播出时间为54.15万分钟，并进入东亚、欧美及中东地区。继《火力少年王》后，奥飞还陆续投资制作《电击小子》、《ES战斗王》、《巴拉拉小魔仙》等均获得成功，前年推出的《闪电冲线》更是极大地拓展了电子遥控车的市场，2009年开播的《战龙四驱》、《铠甲勇士》等动漫影视片均创造了新的动漫玩具销售增加。

　　2008年一季度，奥飞自主创作的动漫玩具销售已经占公司销售的51%。公司成立16年来，蔡东青一次次转型，从非动漫类玩具(如四驱车、遥控车)，到授权开发的动漫类玩具(如奥特曼)，再到自主开发的动漫类玩具(如悠悠球、电击小子)，利润率得以一次次提高。据奥飞招股说明书披露，其自主开发的动漫类玩具毛利率已经达到52.97%，而授权开发的动漫类玩具不过为37.76%，非动漫类玩具仅为15.53%。

　　因此，蔡东青明晰了方向：“动漫形象的价值、定价权在内容上，因此我们要成为内容供应商。”

　　与很多动画片制片商为了提高盈利能力而去寻找衍生品厂家相反，奥飞则是背靠强大的玩具制造和销售能力，去代理或制作动画片，用动画片来带动玩具的销售，用玩具销售为动漫的投入提供充足的原始资金。在上市募集资金项目中，奥飞动漫拟投资一亿元用于动漫影视片开发制作，拟投拍6部动漫影视片，预计《火力少年王Ⅲ》将在2010年播出。、

　　原创动画片的好处不仅可以带动玩具的销售，还可以带来新的利润增长点——动漫衍生品的授权与开发。2007年10月，奥飞就成立了形象管理事业部，当年就实现授权收入200多万元。

　　理清商业模式之后，蔡东青对动漫的理解又有了更进一步的认识：“我们利用动漫手段把中国文化和玩具生产结合起来，除了让孩子觉得玩具好玩，更重要的是通过编故事、拍片子，赋予玩具生命与灵魂。”

　　搭建传播平台

　　2009年9月10日，奥飞动漫以国内“动漫{dy}股”的独特身份登陆深交所中小企业板，募集资金净额8.68亿元。有了充裕的资金后，蔡东青对产业链的布局终于能施展开手脚了。

　　早前，由于国内电视台拥有强势垄断地位，播片收入较低，仅靠版权费难以收回投资成本，且难获得稳定持续的授权收入。因此，在动漫影视播放方式上，奥飞动漫也采取了和孩之宝一样的策略——向电视台“赠播”动漫作品，以换取播出频道、播出时段和播出频率的主动选择权。

　　虽然这一模式还将是未来一段时间内的主流，但蔡东青还是期望以9000万元现金收购嘉佳卡通公司60%股权的方式布局自有播放平台。

　　奥飞动漫如此解释其收购动机：“动画片内容主要发行渠道是电视台，公司动画片曾经在嘉佳卡通卫视播出并取得较好的效果，本次投资控股经营后可以获得国内难得的媒体频道稀缺资源，为未来公司动画片发行创造有利条件。这次收购将能为公司打造集内容、媒体、产业运营三者结合的新商业模式构建良好的基础，并可能为公司带来跨媒体跨内容跨平台的发展战略和机会。”

　　虽然嘉佳卡通卫视频道至今已经连续亏损三年，但是鉴于国内难得的频道稀缺资源，以及频道未来落地和扩大覆盖范围的难度日益下降，再对比已有80年历史的美国孩之宝公司，奥飞动漫这场收购似乎是“物超所值”。孩之宝曾出资3亿美元收购探索传媒公司旗下“探索儿童频道”50%的股份，该频道拥有6000万家庭用户。

　　在三网融合的大背景下，全国网台分离，地方利益割据将越来越弱，嘉佳卡通未来实现全国落地可能更为容易，旗下和合作伙伴的动画片播出就有了有利的保证，并可获得{zy}质的播出时段(比如最近奥飞的《电击小子》和《巴啦啦小魔仙》就分别在嘉佳卡通频道晚上的6点和8点正点播放)；并且电视台的大量广告时段也可以进入公司旗下品牌及产品的宣传推广，比如奥贝婴儿品牌及其产品的推广。

　　如果能充分开发嘉佳卡通频道，基于奥飞公司的平台优势，其商业模式极具拓展性，可以从现在的“动漫+玩具”升级为“动漫+玩具+影视+游戏+授权+衍生产品开发”，最终完成大动漫娱乐产业的布局。