In Time)在书刊印刷企业生产计划管理工作中的应用进行一些探讨。  

　　一、书刊印刷企业传统生产作业计划模式  

　　一本图书从付印到交书，在印刷厂里要经过排版、制版、印刷、装订等多个生产环节，每个生产环节又各自包含有几道甚至几十道加工工序，生产工艺复杂繁琐。  

　　在传统的生产作业计划模式下，通常是在接到客户的订单后就开始估算工时，然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期，顺次确定排、制、印、装各生产环节的完工、交接时间。这种按照印件的工艺流程顺序安排生产进度的方法称为"推动式计划法"。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的产品结构模式下，运用"推动式计划法"编制企业的生产作业计划较为简便，易于操作。但在小批量、多品种、短周期，上百个品种轮番上场甚至同时上场，不同的产品，不同的工艺互相交叉，互相混合的情况下，这种作业计划管理方式的局限性很快凸现出来。最明显的特征就是库存在制品大量增加，这是因为在多品种、多工序、多环节的生产过程组织形式下，用传统的方法很难制订出一个严密、准确的生产作业计划，因此不得不求助于增加在制品的储备，靠库存来调节生产，并延长生产提前期，以加大安全系数，本意是确保生产计划的平稳运行。殊不知这样一来反而由于破坏了企业生产过程组织中最基本的要求--连续性、比例性和均衡性，各生产环节的节奏得不到有效的保证，极易造成产品配套上的混乱，导致企业生产过程组织失控。  

　　除了大量占用生产力，加剧了生产能力与负荷不平衡的矛盾之外，还增加了管理的边际成本和复杂性。在推动式生产系统下，印刷车间满负荷组织生产，不管下工序能否消化，印出来就往下送。当数十个品种的半成品，一窝蜂涌进装订车间的半成品库时，交接验收环节形同虚设。仓库管理人员及装订工人每天都要花大量时间在仓库里大海捞针般翻找配套书帖。由于产品标识脱落、毁坏，引起缺帖、错帖的质量事故时有发生。同时，在制品在多次、反复、长距离的运输过程中也极易出现散落、脏污、毁损等情况，并且库存时间过长还会造成半成品纸张变形、变色甚至报废，导致缺数补印。  

　　二、拉动式针划法简介  

　　拉动式计划法是以交货日期、数量为始点，逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出、投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法。拉动式计划通常适用于订货加工型生产企业，尤其适合于生产周期较短，客户要求迅速交货的书刊印刷企业。  

　　拉动式计划较典型的模式是由日本丰田汽车公司于上世纪70年代创造的准时制生产方式--JIT(Just ln  

　　Time)。JIT的基本内容是：在必要的时间，将必要的材料或零部件送到必要的地点。这种管理模式在上世纪80年xx始风行，代表了一种生产管理的时尚。它的管理哲学是{zd0}限度的xx浪费，要求各个生产环节严格按照标准作业进行生产，控制生产过程的在制品，从而xx"过量生产"和"过量储备"，杜绝无效劳动和库存冗余。一个企业的生产系统如果运行在准时制生产方式下，其库存在制品可以降低至最小的程度，因此，JIT又被称为"零库存"管理。  

　　JIT生产方式在生产控制上采用"看板"管理方式。所谓看板，是一种作业卡片，上面标明下道工序所需的零部件规格、数量和交付时间，各工序均按下工序的看板指令进行生产，一切生产活动，包括制造、搬运、交货和供应，只在需要时才发生，只由需要来触发。看板管理的基本规则是：  

　　1．按后工序的看板进行生产，不允许提前或超产；  

　　2．凭看板取货，不许无看板取货或超量取货；  

　　3．无看板时不生产，不搬运；  

　　4．不允许把不合格晶转给下工序；  

　　5．实行标准化生产；  

　　JIT实质上代表了市场需求向多品种、小批量和个性化演变的趋势，是现代生产与作业管 理的一场革命。  

　　三、JIT生产方式在书刊印刷企业生产作业针划和控制中的应用  

　　拉动式计划法编制书刊印刷企业的生产作业计划并不复杂，重点应放在编制装订环节的投产顺序计划上，可按满负荷的要求尽量编制得精细些，平滑些，而印前环节、印刷环节的生产作业计划则可相对粗糙些，灵活些，只编一些原则上的指导性计划即可，详细的计划应在接到装订车间的看板指令后再编制。  

　　当业务部门接到客户订货后，立即将生产指令发到装订车间，装订车间根据客户指定的交货时间编制出生产作业计划，并向书刊印刷车间发出正文生产指令看板，向彩印车间发出封面、插页生产指令看板。书刊、彩印车间接到装订车间的看板指令后，立即编制本车间的生产作业计划并向制版车间发出印版生产指令看板。这时，如果是客户存版，则可按计划晒版，如果需要排版制作，则向业务部门发出客户资料需求看板。各生产环节所需的原辅材料也均以看板形式向供应部门发出订货指令。从而形成一个闭环。在JIT生产方式下，信息流与物流逆向运动。  

　　实际上，本文所称的"看板"并非一定要以挂在墙上或运输车上的卡片为固定形式流转，在书刊印刷企业xx可以采用生产通知单或订货单的形式，建立了计算机网络的企业采用网上看板的形式实施生产控制将更为便捷。  

　　可见，对于书刊印刷企业而言，JIT生产方式实际上就是以为装订配套为核心进行生产控制，一切生产活动均由装订环节的需要来触发，来拉动。无看板不生产、不搬运是必须严格执行的。这是因为JIT控制链强调xx"浪费(库存冗余)"，力求实现链上各环节运作成本降低以及资源{zj0}化配置，实现生产与物流耗时的缩短，以实现成本的最小化。  

　　四、引入JIT必须实现生产同步化  

　　生产同步化是JIT生产方式的前提条件。所谓生产同步化是指生产过程中各个工作中心的生产能力与负荷基本平衡，能够按照产品生产的速度进行成比例的整步调的加工。  

　　JIT的生产哲学是要将大量流水生产方式引入到多品种的、间断的成批轮番生产方式中，这里的关键是缩短作业切换时间和实现生产过程同步化。作业切换时间越短，加工批量就可  

　　以越小。而生产过程越接近同步化，在制品在生产过程中滞留和等候的时间就越短，流动就  

　　越顺畅，越连续，从而整个生产系统就越接近流水作业状态，系统的通过能力以及通过速度 便可大大提高。  

　　书刊印刷企业的作业切换时间与设备状况密切相关。除少数进口xx印刷机具有自动装版及自动校版功能外，多数印刷机均是手工装版，换一次版相当繁琐，须经过卸版、封版，然后装版、校规格、垫滚筒、调压力、对墨色、试印刷等一系列操作。如果是凸版印刷，作业切换耗时更多。装订环节的作业切换也不简单，每撤换一个品种，折、排、订、包、切所有生产环节的机器设备必须全部更换规格，重新调校。虽然我们通过技术改造或改革工艺操作方法可以部分地缩短作业切换时间，但这种缩短不可能是无限的。在这里需要特别提出的是，书刊印刷作业切换成本较高，一张印版反复装卸可能会严重影响印品质量。  

　　实际上，即使作业切换时间可以压缩得很短，仍有可能会产生在制品库存过高，物流滞胀梗阻的问题。这是由于各个工作中心的能力不平衡，生产过程缺乏同步化所致。而生产过程同步化正是JIT生产方式的关键，没有生产同步化这个前提，勉强推行JIT将是事倍功半。  

　　实现生产同步化首先要稳定生产系统的日产出率，关键是发现和克服瓶颈环节。我们知道，国内书刊印刷企业普遍存在着生产能力不平衡的问题。即印刷能力远大于装订能力，装订环节就理所当然地成为瓶颈，并且由于装订环节工序多，工艺复杂，品种结构变化大，瓶颈环节经常呈运动状态。另外，印刷产品本身的结构也加剧了各工序生产能力不平衡的矛盾。例如一本图书通常由几个到数十个印张的书帖构成，而一台印刷机一次只能印刷一帖书页，若要实现流水作业，必须设置数十台印刷机同时来为装订配套，这是不现实的，更何况即使有这么多印刷设备，按我国目前的装订技术水平也无法与之同步。按JIT的主张，生产线上的设备应是小型、低价位，结构简单、性能稳定、容易配套的设备。但实际情况恰恰相反，多数书刊印刷企业的设备配置追求高速化、多色化，印刷与装订的差距越来越大，生产同步化的实现愈加困难。解决这个问题的途径是设法提高生产系统的柔性，主要是提高工艺路线、加工批量以及产品结构的柔性，尽量保持各工作中心的生产率趋于均衡。建议采用成组技术和成组加工单元的生产过程组织形式，有助于稳定印刷及装订环节的日产出率，并在此基础上实现整个系统日产出率的稳定，以达到实现生产同步化的目的。具体操作可以考虑由每台印刷机负责印刷一定数量种类的书帖，配套成组后送往下工序，生产批量可根据实际情况而定，尽量小一些。  

　　可见，"零库存"只是理想状态，由于书刊印刷行业生产过程中各种不确定因素(或称变异度)太多，"零库存"极难实现，也无必要，反而应该在瓶颈环节设置必要的周转在制品，有利于提高瓶颈环节克服变异性干扰的能力。  

　　另外，在书刊印刷企业引入JIT，还必须解决一个管理观念上的问题。许多企业为了充分发挥设备效率，按满负荷组织生产。而JIT则认为，为了保持生产系统的均衡与流畅，实现生产同步化，部分设备合理闲置是必要的。系统论的观点是力求实现整体功能{zd0}化，而不是某个子系统功能{zd0}化，过分强调子系统功能{zd0}化，反而有可能破坏或弱化系统的整体功能。  

　　JIT在实施过程中还需精心制定投产顺序计划，确定装订线上不同品种的投入顺序，使各工序的作业速度差异最小化，确保产品在装订线上连续流动。同时，还要尽可能保持装订环节所需的各种半成品的单位时间使用量(使用速度)的恒定，以便调节印刷、表面整饰以及  

　　制版等环节的产量和运送量的波动，减少在制品库存，实现生产同步化。