生产计划与物料控制PMC实务（上海,6月29-30日）
【举办单位】中国培训资讯网 
【联系电话】010-63836477   13810210257
【培训日期】2010年6月29-30日
【培训地点】上海
【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管等相关人员。
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【课程目标】
  生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；降低或xx物流过程中的非增值活动。“60/40”时间原则（学员40%，讲师60%）、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例，而是让学员体验执行过程，关注现实事例，学员带问题来，带方案走

【课程大纲】
一.销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1. 销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2. 销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
■ 东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3. 生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4. 生产计划与销售业务链接流程
■ 准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
■ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
■ 美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
■ 控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
■ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5. 销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen
■ 销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
■ 销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

6. 制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统
■ 世界五xxxx.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

7. 同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）
■ 华为计划管理手册分析

二.销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）
1. 销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--讲师/学员点评某公司现场诊断
■ 提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
■ 华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
■ 青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement
■ 西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
■ 富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
■ 大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
■ 青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
■ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2. 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement
■ 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
■ 飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement
■ 飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析

3. 生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
■ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
■ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
■ 某法国xx企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）
■ 某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
■ 准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
■ 杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析
■ 苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析
■ 在线半成品KANBAN计算
■ 负荷瓶颈库存量设定方法
■ 飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

三.生产计划进度控制
1. 缩短产品周期流程--leadtimereduction
■ 西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
■ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2. 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
■ 中国某xx公司月度主排产计划制定十三依据
■ 中国某xx公司三天生产计划依据制定九依据

3. 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
■ 广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件

5. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
■ 如何统计分析生产数据
■ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司

6. 协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤
7. 飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

四.物流计划跟进与存量管制
■ 物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
■ 扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
■ 上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

四种采购工作流程
1. 供货商交期管制xx之道--leadtimereduction
■ 伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
■ 物料短缺八大原因和七种预防对策

2. 物料管理相辅相成十四流程
2.1物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析
■ 美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

3. {zx1}先进物流管理(精益)流程模式
■ 物料管理---JIT三Ａ政策六措施
■ 深圳某xx台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析

3.1内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
■ 格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
■ 博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
■ 在线补充物料(RIP)KANBAN计算
■ 物料补充时间间隔计算
■ 在线物料标识及KANBAN卡设计
■ 博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
■ 华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
■ ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析

3.2外部供应物流配送管理流程解析
■ 通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
■ 供应商管理库存（VMI）-某xx企业VMI协议实录分析
■ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/集货配送（Milk-Run）管理方法
■ 供应商JIT直送工位管理方法/
■ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--inventorymanagement
■ 需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
■ 青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
■ 长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
■ 安全存量VS{zg}存量VS.{zd1}存量定义
■ 安全存量三种设定方法
■ ABC控制法--warehousemanagement
■ 长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
■ 库存量降低五大方法
■ 库存周转率定量计算
■ 提高库存周转率的途径
■ 深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
■ 透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析
■ 尾声：当头棒喝—捅破窗纸
■ 结合公司实际情况通过学员体会分享
■ 讲师点评
■ 实践/活用所学五步

【讲师介绍】
   雷老师，中国培训资讯网()资深讲师。IEMA国际企业管理协会首席高级顾问，香港理工大学MBA,香港生产力促进局讲师、美国管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师。2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“xx实战派培训师”，曽任某大型日港企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020家中外企业，融集欧美、中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
   至今有六万七仟以上人次接受训练。讲授及辅导：海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、三峡电站、武汉卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可乐、松下、杨森制药、西门子、蒙牛、博世、康明斯。卡西欧、米其林.青岛/英博啤酒、格力空调、华晨宝马/金杯。丰田。通用汽车。一汽大众。本田.马自达.比亚迪.神龙汽車；东风汽車，诺基亚、华润。方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱,思科。JBL音响。飞利浦、中兴通讯、偉創力/ 捷普.庞巴迪。圣戈班、富士康、康佳。苏泊尔、欧普照明、TOTO。科勒，高露洁，立白。弗吉亚/四维尔/江森配件。美赞臣、步步高电子等

【费用及报名】
1、费用：培训费2600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477  63830994  13810210257  鲍老师 
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询{zx1}课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)