随着企业规模的越来越大，前几年我的工作一直盯在市场营销与创新上，对内部管理看得少，听得少。当面对金融危机，面临转型升级，要盯向企业内部，要加强公司整体的竞争能力和生存能力，想多听一些，想多看一些时，发现自己就有些耳不聪了，目不明了，很多问题都被隐藏了，被掩饰了，到不了我这一级了。

起初，我仅仅是认为各级经理只是分不清楚哪些事情该汇报，哪些事情不该汇报，是分权与授权的问题（当然，这也是问题）。后来我发现就有些故意掩盖了，再后来我发现在我们的管理机制内部，对这种掩盖的暴露机制并不强大——我想知道却不能xx知道了。

到底我为何变成了耳不聪，目不明呢？或者说，要怎样才让我变得耳聪目明呢？

在上，我还是容易做到耳聪目明的。因为酷绅公司是做的，定制型企业的日常工作是由定单驱动的。我们的管理架构本身就是按照业务流程来设计的，由销售、设计、技术、评审、计划、供应、制造等各个环节组成了一个完整的业务流程，每一个定单的关键指标包括数量、工期、要求、质量等都非常明确。

更重要是，这里边有几个关键的利益相关人。{dy}个就是客户，客户不会对他的定单不负责任，随随便便，出现任何问题，客户都会暴露。只要客户暴露问题，他就会告诉第二个利益相关人——销售代表，销售代表就会去找相关的责任人，落实每一件事情，确保定单能如质如量如期完成。

所以，客户成了我们公司的重要管理者，发挥了非常重要的管理作用。客户之所以能帮我们做好管理，是因为每一个定单，每一件衣服都与他的利益相关。

那么，我们的资金流呢？效率效益呢？人才培养呢？文化传承呢？人心向背呢？这些管理科目，有明确的足够的管理指标吗？这些管理指标都是由利益相关者在监督监控吗？

不是的，或者说，不足够，不到位。我们更多地在依赖自觉，不但要求被监督者自觉，甚至要求监督者也自觉，就很容易造成“监守自盗”——这也是我曾经困惑过的一个管理难题。这就是我耳不聪目不明的本质原因——授权过多，而监督缺位。没有了监控，就没有了耳目，监控不到位，就会耳不聪，目不明。

企业管理不能等下属觉悟提高，不能等下属素质提升，必须在机制与模式，甚至在文化上下工夫。必须在那些监控缺位的环节与流程上，尽快建立起与个人利益挂钩的监控机制与管理措施，方能逐渐地做到耳聪目明，运行良好。（总经理/黄岳南）