如何在最困难的时期埋下重赋企业生命与荣誉的种子，10大商业巨人为我们讲述了它们的绝地回生术。
英国石油公司（BP）现在应该像是坐在没有坐垫的自行车上一样难受吧。墨西哥湾漏油事件情况还在恶化，不断流进海里的石油把墨西哥湾和BP的前程一并染得乌黑。据荷兰国际集团（ING）估算，BP在这次漏油事故中将会损失达51亿美元。更严重的是，BP这个品牌有可能就此坠入深渊，永无翻身的机会。
早在2007年，BP就因另一起安全事故被美国司法部罚款500万美元——2005年，BP位于休斯顿的一家精炼厂发生爆炸，导致15人死亡，70人受伤。一再发生重大事故的BP有没有可能走出目前的困境，重新收获名誉与财富呢？
俗话说船大头难调，大企业想从丑闻、金融犯罪、公共安全事故等的阴影中走出来的确不容易，但这也并非xx不可能。公关与危机处理领域的专家总结出了10家成功应对盈利滑坡、产品问题、企业丑闻等危机的企业，看它们是如何在最困难的时期绝地反击，让企业重新活过来的。
领导力是企业绝地回生的{dy}要诀。戈登贝申（Gordon Bethune）在1994年至2004年间担任美国大陆航空的CEO,这10年里他将曾经两次申请破产保护的大陆航空从一片混乱中拯救出来，其xx的“全力以赴” 改革计划不仅鼓舞了员工志气、重建了消费者信心，还让大陆航空在第二次破产保护后仅两年又开始盈利。
乔布斯是演绎{jj1}领导力的又一例证。1985年，乔布斯因失去董事会的信任而被迫离开自己一手创建的苹果。之后的几年，苹果在创新上没有大的作为，1995-1998年这三年里其销售额平均下降达18%。1997年，乔布斯重掌苹果大旗，为世界展现了一场音乐播放器与手机的革新盛筵。
当企业面临突破的瓶颈，引进外来领导力量或许是打开局面的奇招。以福特为例，穆拉利从2006年开始担任CEO，经过企业重组，一个规模小但精干的团队得以聚焦核心目标，重新赋予福特活力。一系列企业数据证明了穆拉利改革的巨大成效：2010年{dy}财季，福特总收入同比增长13%，达281亿美元；去年第四财季盈利达21亿美元。
困境里企业领导容易犯的一个错误就是不愿直面现实。当员工怯于谏言，领导力就失去了最核心的支撑。广告界的xx人物马丁普利斯说，“企业领导必须向下属表明，他们尊重真相，并且不会纵容任何扭曲真相的行为。”
此外，快速反应机制和沟通也是企业绝地回生的必要元素。1989年阿拉斯加海湾漏油事件发生后，肇事的埃克森美孚石油公司至今还因没有及时采取挽救措施而受到谴责。人们认为，如果事故发生的头两天该公司能够采取有力措施，也许漏油总量就不至于达到1100万加仑之巨。美孚公司董事长拒{jd1}媒体披露信息进一步加剧了该公司的公关灾难。事故后，美国政府和阿拉斯加州政府对美孚公司开出了1000万美元的罚单，用于处理善后。
广告能够为企业重建公共信任助一臂之力。2001年，xx调查机构认为普林斯通/费尔斯通公司生产的轮胎有缺陷，且这些用于福特轻型卡车和SUV车的轮胎可能引起了致死46人的一连串车祸事故。普林斯通随即播出了以“消灭缺陷”为主题的广告宣传片，该公司总裁兼CEO约翰兰普亲自出镜，与赛车选手马里奥、迈克尔安德雷蒂一起为公司做广告。之后，公司还采取了召回、补偿等措施。
通用汽车也采用了类似的做法。金融危机后，通用汽车接受了500亿美元救助款项。公司董事长惠塔克里在一则广告片里向消费者和纳税人保证了60天退换服务以及在2010年实现盈利。
当然，单凭广告宣传还不能修复企业破损的声誉。万博宣伟首席危机公关策略分析师莱斯利盖恩斯罗斯表示，和通用汽车处境类似的公司需要彻底“割除毒瘤”，重振企业的盈利系统和管理模式。而这些企业改革也能做为广告宣传片的素材。“首先要重塑信誉，然后借助广告进行传播。”
1、苹果
乔布斯被董事会逐出苹果5年后，该公司于上世纪九十年代中期跌落到历史低谷。从 1995年到1998年连续三年营收平均下滑幅度为18%。期间，乔布斯创建了NeXT公司。1997年底，苹果通过收购NeXT使乔布斯回归。乔布斯通过推出iMac和iPod等大量新产品使苹果起死回生。
2、 IBM
1911年，IBM推出计算业务后曾主导业界几十年。到上世纪九十年代，戴尔和捷威等公司向市场提供低价PC，IBM逐渐走到低谷，营收同比下滑6%，至647亿美元。1993年，Nabisco前CEO郭士纳（Louis Gerstner）出任IBM CEO。他将IBM分拆为负责保险、卫生保健、零售运输和金融产业的独立业务部门。目前IBM致力于为企业构建计算机网络。
3、泰科国际
泰科国际是一家全球性制造巨头，2009年营收逾170亿美元。就在数年前，该公司还是一家管理不善的公司。自1991年起，该公司开始长达10年的疯狂收购，共收购12家公司，其中包括美国医疗设备制造商United States Surgical。大肆收购使泰科国际长期债务高达逾800亿美元，并承担数亿美元损失。2005年，泰科国际前CEO丹尼斯·柯慈罗斯基（Dennis Kozlowski）和CFO马克·施瓦茨（Mark Swartz）还因欺诈股东数亿美元而获罪。2002年，爱德华·布林（Edward Breen）出任CEO后，推动泰科剥离资产，甩掉债务。2006年，泰科净利润同比增长40%，至8.17亿美元。
4、普利司通/费尔斯通
在xx调查员宣称福特轻卡和SUV采用有缺陷的普利司通/费尔斯通轮胎可能是大量撞车导致46人死亡的原因后，普利司通/费尔斯通在2000年召回650万只轮胎，并负责更换轮胎，但因供货不足，用户需要等上数月时间才能换下有缺陷轮胎。这次事件发生后，该公司播出了主题为“消灭缺陷”（Making It Right）的广告宣传片。
5、美国大陆航空公司
大陆航空公司在70年历史中不止一次实施复兴计划。从1983-1986年及1990-1993年期间，该航空公司因领导层问题两度申请破产保护。1994年，波音前高管戈登.贝申（Gordon Bethune）出任CEO后开始公司复苏计划。
6、福特汽车
2005年，福特汽车董事长兼CEO威廉·克莱-福特（William Clay Ford Jr.）试图重组福特汽车，打造一个全新的“前进方向”，但他通过削减产品提高利润的改革失败了。那年，福特汽车北美运营亏损16亿美元。2006年9 月，福特聘请波音前高管阿兰·穆拉利（Alan Mulally）任总裁兼CEO。穆拉里裁减了三分之一的员工，并剥离林肯、墨丘里、捷豹等品牌，只专注于福特品牌。
7、奥迪
奥迪5000车型意外加速导致 5人死亡、271人受伤后，奥迪美国分部于1987年召回25万台汽车。之后数年奥迪销量遭到重挫，1991年销量由1985年高峰期的74061台骤减至12283台，跌幅达83%。1993年，奥迪公司发布{dy}次复兴计划，在电视上为一款售价39000美元的敞篷车做广告。1994年，奥迪销售额增 长7%，至80亿美元，1995年增长23%，至100亿美元。
8、 惠普
2002年，惠普前任CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）在收购康柏时陷入困境，给了竞争对手乘虚而入的机会。惠普现任CEO马克·赫德（Mark Hurd）2005年执掌惠普，以49亿美元收购来Mercury Interactive，2006年又发布了惠普软件项目。同年，惠普管理层遭遇丑闻，当时董事长帕特丽西亚·邓恩（Patricia Dunn）聘请调查人员确定公司泄密者。邓恩的行为却引来众议院能源和商务委员会（House Committee on Energy and Commerce）的调查，她随后辞职。现在，惠普已经走出邓恩时代，2009年营收达到1170亿美元，重新成功定位为IT巨头，提供数据存储、软件设计和打印服务。
9、阿迪达斯
阿迪达斯于1993年开始复苏计划，当时的负责人是法国人罗伯特·路易斯-德雷夫斯（Robert Louis-Dreyfus）和克里斯汀·托里斯（Christian Tourres）。该公司的成功最早可追溯到1924年，但1987年阿迪达斯创始人阿道夫·达斯勒（Adolf (Adi) Dassler）出售该公司后，领导层的无力使公司失去增长动力。1992年，阿迪达斯被分裂成大量混乱的品牌，如 Pony和Le Coq Sportif，提供的产品从领带到香水不等。当年销售额为15亿美元，较10年前减少了25%，亏损约1亿美元。德雷夫斯和托里斯将阿迪达斯成转型为运动装品牌，并剥离不相关产品。1995年，阿迪达斯实现盈利1.63亿美元，销售额为34亿美元。2009年，销售额近150亿美元。
10、思科
2001年互联网泡沫破裂后，许多科IT公司陷入财务困境，思科也不例外。2002年，思科营收下滑15%，至189亿美元。在CEO约翰·钱伯斯（John T. Chambers）领导下，思科走向复兴之路。2001年，钱伯斯大幅削减成本。思科毛利润率为68%。自2003年以来，其营收年均增长率为17%。
