三诺:配角的平衡术


"xx在韩国上市的中国企业",顶着这样的光环,8月17日,深圳三诺数码(3NOD)登陆韩国证券市场创业板高斯达克(KOSDAQ)。

      当日,三诺董事长刘志雄颇有些忐忑。其时,美国次级债危机引发全球股市暴跌,韩国市场也不能幸免。但三诺甫一挂牌即告涨停,并在之后连续涨停六日(韩国涨停板的幅度规定为15%)。

      8月24日下午,在接受本报记者采访时,刘志雄已然神情自若。虽然,这家主营音响设备的公司,迄今为止尚不为大众熟知,但它却搞定了包括沃尔玛、百思买、创新科技、罗技,以及国内的海尔、联想、方正等"重量级"客户。

      8月27日,三诺股价再次上涨至近8000韩元,而其8月17日的发行价仅为2500韩元。"公司每天增值约3亿元人民币",刘志雄本人,以及大韩投资、以色列投资、深圳创新投等投资机构,都在这场资本盛宴中尝到甜头。

      定位"配角"

      但即便在深圳本地,之前也没有多少人真正关注过三诺。在音响行业,行家们把它撇出了{yl}品牌的阵线,而在IT领域,更多的人只把它和"配件"、"代工"相联系。

      不过,这种模糊的认识,恰恰准确反映了三诺的定位。以音响这一"配套产品"为切入点,这家公司事实上已经进入了包括汽车、电视、电脑、手机、音乐播放器等主流产业。

      专注配套产品,台湾鸿海对刘志雄的影响颇大。这个"代工{zw}"虽然已经具备了生产电脑整机的能力,却始终定位于"配件"。它给刘志雄的启示是,"整机品牌"战略并不是{wy}的选择,配件领域同样大有可为。

      "台湾的配件企业,没有整机品牌却很成功,因为它们建立了'系统方案'的提供能力——研发、制造、销售、服务、物流一手包办。"刘志雄说,"这给我打开了另一种思路","产品的优秀来自部件的优秀。客户需要策略伙伴,需要好的公司去配合它。"

      以"配合平板电视的平板音响"为例,刘志雄说,"现在电视的音质都不够好,但配上一套大音箱又不符合现代人的需求",根据"小、轻、薄"的原则,三诺为之度身定制了"平板音响","不仅可以作为平板电视的配套音频产品,还可以直接播放IPOD,存储卡等多种媒介的音频信号"。刘志雄特别强调,三诺是一个"反应灵活"的配套厂商。

      但在音响领域,刘志雄并不愿意仅仅充当一个"按客户图纸生产"的"加工商"。在他看来,深圳已经聚集了太多这样的企业,而这些工厂只是大品牌们的"制造基地"。

      虽然,三诺在深圳有着5万平方米的生产基地,具备1200万台的产能,但大量的"加工"订单却被刘志雄拒之门外。"去年沃尔玛在DVD方面有三四千万美金的订单,但三诺没有接",因为,"像DVD这样的产品,除了外壳是让模具厂来做,里面的解码板、光驱、芯片的专利权,都控制在别人手里,要支付高昂的专利费"。

      但"音响领域大有可为,不像DVD,没有专利权控制在谁手里"。三诺今天的定位,与刘志雄的早年经历紧密相关。

      18年前,17岁的刘志雄,高中二年级尚未读完,便到深圳寻找赚钱机会,进入了模具行业,"做塑胶模具,比如手机壳等产品"。

      最初,"一块材料怎么变成一个手机外壳,前盖和后盖怎么拼合"等等,都曾是刘志雄的兴趣所在,但他很快发现,"很多电子产品,除了开模,里面的部件都是标准化产品",工厂"只需要去拼装"。

      1997年底,完成早期积累的刘志雄,选择了音响这个"还没有标准化"的行业。在他看来,"这个行业里需要差异化、个性化的产品"。并且,"大企业对这种单价不高,又不容易形成规模的产业,没有太大关注,而小企业则缺乏设计及技术","这就是机会"。

      以"声音"为主轴,做成一个配套产业集团,是刘志雄最初的梦想。"声音无所不在",在他看来,与多媒体音视频紧密相关的产业规模将逐步扩大,"相信这里有几千亿的市场,等待我们去进入"。

      大客户

      今天,三诺对于自己提供的价值已经有了更加清晰的认识。

      "工业设计不只是设计音箱外壳那么简单。主机的声频和音箱怎么互动,等等,才是我们设计链条中的核心环节,也是给客户提供的核心价值。"麦锡总经理郑宇说,"{zh0}的喇叭未必能制造出{zh0}的声音,喇叭、电路、元件等如何结合,考究的是整体的声学系统。"

      麦锡是三诺旗下的工业设计公司。这家公司的任务,就是搜集世界各国的流行趋势,了解客户需求,并完成设计。郑宇早年曾是TCL工业设计部门的组建者。

      刘志雄称,"工业设计是我的情结。如果没有工业设计,我们就变成加工工厂了"。他确信,这种工业设计"情结"已经成为了三诺的现实竞争力。

      "我{dy}次接触沃尔玛的采购人员时,对方{dy}句就问'你有什么竞争力'。"刘志雄清晰地记得2005年初的那一幕场景:这个在国内从来不缺供应商的采购巨头,一开口就咄咄逼人。

      当时,刘志雄的回答是"我们工厂的模具做得不错,成本也不错",但被对方用两句话堵了回来:其它的供应商也能开模具,价格一样便宜。

      最初,刘志雄并没有与沃尔玛叫板的魄力,但当他看了其它供应商的产品后,"心中有了底气","一看就知道我们有空间,因为他们的产品比较标准,没有太多特色。"刘志雄提出,新的季度采购开始时,三诺会拿出新产品的设计方案,供沃尔玛选择。

      之后的情形是,从一些小的数码产品开始,直到音响主打产品,沃尔玛陆续把订单交给了三诺。"它先把些小东西给你做,比如配MP3的小音箱,2005年,沃尔玛的生意我们只做了50多万美金。但2006年,沃尔玛给我们下了900多万美金的订单,50多万套主力音箱"。刘志雄清楚记得这一产品的型号"HT-3917",以及它在沃尔玛的售价"39.9美元"。

      今天,三诺在海外市场已经拥有了沃尔玛、百思买、创新科技、罗技等{sjj}客户,而海尔、TCL、联想、方正等国内客户,同样显赫。

      刘志雄称,三诺与海尔已合作多年,而海尔刚上市的11款电脑的音箱乃至整体外观设计,都由三诺完成。此外,方正、清华同方等也与三诺多有合作。

      除了争取来自大客户的订单,三诺的市场部门也在"主动挖掘商机","把样品做出来后,推荐给客户"。郑宇称,这些"主动"设计的产品同样为三诺赢得了不少订单,其中就有IPOD的"配套产品"。

      当时,市场部门在看到IPOD的巨大市场效应后,将信息反馈至麦锡公司。而设计师看到"黑超xx组"里的威尔·史密斯躺在一张大椅子里的造型后,突发奇想,设计了一款叫"Ichair"的扬声器。三诺称,Ichair目前在美国已成为热销产品,"单美国的一张两个月内交货的订单,就超过20万台"。

      2006年,三诺公司完成了5000万美元的销售额,净利润约为480万美元。其中,国内市场的收入为47%,出口为53%。并且,过去几年间,三诺均以40%左右的速度增长。其官方预计,未来几年"仍将保持40%的增长速度"。

      平衡术

      但三诺仍然只是一个配角。

      虽然,刘志雄意识到,"我们的战略定位一定要考虑到中国在全球经济中扮演的角色:一个是{zd0}的制造基地,一个是{zd0}的消费市场","战略布局要围绕这两者来展开","我们不会纯粹做品牌,也不会纯粹做加工",甚至明确提出,"在国际上做ODM,在中国,大力推动我们的品牌"。但现实的情况是,在其现有的业务结构中,"自有品牌只占四分之一"。

      至少到目前为止,这家中国公司还很"依赖"于来自大客户的订单。而现实的教训已经摆在眼前:"依赖"不可避免的后果是,"议价能力受到限制"。周旋于众多巨头之间,三诺的平衡能力将经受考验。

      "我要求自己的客户结构要平均,不会倚重某个客户。如果单个客户给我们的订单占到我们总营业额的25%以上,我们就需要谨慎评估了。"刘志雄说,"我不希望出现某个客户的业务占据80%的局面,那样抗风险能力太弱了"。

      而为了规避这样的风险,三诺甚至拒绝了拿下国际音响巨头创新科技"全部音箱业务"的机会。

      2004年,创新科技在参观完三诺工厂后,希望投资三诺,并要求控股,但被刘志雄委婉拒绝。刘志雄称,"现在,我只做了创新科技整个音箱业务的10%-15%。如果对方投资我,就会把它2亿美元的音箱业务给三诺。但这样三诺就成了创新科技的加工厂了,我不甘心。"

      而增强自主能力才是平衡术的根本。在韩国上市,被视为三诺迈出的重要一步。经常到韩国和日本调研的刘志雄,对与当地的电子企业展开合作寻思已久。

      以在韩国创业板上市为契机,刘志雄"希望收购一些韩国的技术公司和品牌",因为,"在半导体、工业设计等方面,韩国公司很优秀"。

      

      
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