在大部分人眼里，亚马逊是一家典型的B2C电子商务公司，靠在网上xx廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而，这并非事实的全部。与国内同行当当和京 东商城们不同，亚马逊公司平淡无奇的B2C商业模式外壳下，隐藏的却是一颗极富创新精神的心。这家公司的一举一动，正在深刻地影响着我们现在和未来的生 活。

2009年，美国xx的xx商业杂志 Condé Nast Portfolio评选出当今全球科技领域{zj1}创新力的25人。在这份名单中，亚马逊公司创始人Jeff Bezos排在第二，位列苹果xx人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美国科技创新领域神一般的地位，就能够明白这个排名的份量。

网络书店，虽然现在看起来是一个很普通的想法，但要知道，亚马逊刚开始在网上卖书的时候，雅虎公司甚至还没有诞生。亚马逊早在2006年就推出了商 用S3和EC2等服务，这些东西后来被人们称为“云计算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似无法理解的商业行为，往往数年后才被发现极具前瞻力。

今天在美国生活，人们几乎可以只跟亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品；用Kindle阅读电子书、报 纸、杂志；从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影；投资Amazon的股票（如果你08年底就这么干了，今天已经赚了3 倍）积累创业资金，也可以到Amazon在西雅图的总部上班；然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网 络公司。

在如今社会分工高度发达的时代，亚马逊公司可以算是业务多元化的一个奇迹。其提供的商品、服务覆盖面之广，早已超出一家互联网企业能力的极限。在金 融危机中，亚马逊股价逆势上升，净利润也大幅增加。2009第四季度，亚马逊净利润为3.8亿美元，同比增长71%。这个数字虽然不及Google与苹果 公司，但亚马逊的季度营业收入却要超过Google，与苹果持平，体现出对人们生活的巨大影响力。

亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的{sjj}公司的呢？答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一 头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创新时，它的竞争对手xx有理由感到恐惧。

B2C模式下的“订阅”式购物

过去3年间，每个月15号左右，我都会收到亚马逊网站寄来的包裹，里面是整整齐齐码着的六盒Nature’s Path有机全麦麦片。虽然这样单调的早餐内容会让人显得生活缺乏情趣，但我并不介意用这个例子作为介绍亚马逊“订阅”式购物模式的开场白。

这是一项被称为“定购并省钱”（Subscribe & Save）的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订 阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达 15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上{zd0}的 B2C平台上，吸引力就不可小觑了。

作为长尾理论的{zj0}实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊 能够保证持续供给了。我订购的这种有机全麦麦片，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货。而且超市里这种麦片的包装通常很小，且零售价偏 高，不太适合经常性的消费需要。

麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。对于亚 马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商 品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预 测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。

“订阅”式购物，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务，则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。

数字音乐商店

我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的 {zd0}卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、 iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google{sk}Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到 每一部 G1手机。

经过几年的发展，亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进 行了一次全面评测，而结果则相当出人意料。

整个评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上，亚马逊MP3要略逊苹果 iTunes一筹，但在音质方面，两者打成平手。而在剩下的两个方面，亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音乐可以在 几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，亚马逊MP3同 样具有优势，专辑的{zd1}价格达到2.99美元，而一些热门歌曲也可以用0.79美元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美元的一口 价，亚马逊MP3的低价策略成为吸原创户的一个重要因素。

亚马逊MP3的上升势头之迅猛，超出了人们的预料。目前就市场份额而言，亚马逊MP3已经坐稳老二的位子。虽然销售量仍然与苹果 iTunes相比仍然有差距，但亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与MySpace合作的音乐项目，可以让MySpace用户通过一 次点击进入亚马逊MP3，购买朋友推荐的音乐。

而亚马逊音乐商店的{zj2}优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器， 那么亚马逊会非常乐意以0.79美元甚至更低的价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。当然，苹果iPod对 其数字音乐销售的促进，亚马逊短时间内也很难复制。一场势均力敌的对抗，正在上演。

视频流媒体

除了在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服 务亚马逊VOD。目前，Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。不过，这只是亚马逊流媒体战略的一部分。

事实上，早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模{zd0}、用户最多的影视数据库。现在，亚马逊正悄悄在IMDb上实 验一项新的业务—免费视频搭载广告。这表明亚马逊仍然在不断试探视频流媒体服务的{zj0}商业模式。

亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司 达成合作协议，而今年，他们的合作伙伴名单中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。

亚马逊在流媒体服务上的布局，瞄准的主要是三类竞争对手。{dy}类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目 前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网络上直接观看感兴趣的电影视频；第二类，是以iTunes Store为代表的付费下载数字内容提供商；第三类，则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。而YouTube这种基于UGC的视频网站，在短时间 内，还不会成为亚马逊的进攻对象。

这三类对手，分别以三种不同的商业模式，在各自领域内取得了不错成绩。亚马逊无论在哪一个领域内，想在短时间内取对手而代之，都非常不易。不过，亚 马逊已经在自身的B2C网站和IMDb网站上积累了大量对影视产品感兴趣的深度用户，而将他们顺利转化为视频流媒体服务用户，也许会成为亚马逊制胜的关 键。

亚马逊在流媒体服务领域的优势，在于其成熟的网络零售商业模式、内容和价格优势以及较低的运营成本。在美国经济彻底复苏之前，亚马逊这些相对于传统 媒体、娱乐业竞争对手的优势会一直保持。目前亚马逊要做的，是把优势尽可能转化为数字内容服务领域内的胜势。而视频流媒体，则是这一领域内的重中之重。

网络书店的掌上未来

2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品 Kindle 2发布之后。目前，Kindle阅读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。截至 2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书，而在去年圣诞节当天，亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。

Kindle 2发布之初，Jeff Bezos在xx的 Charlie Rose访谈节目中提到，简单方便的用户体验是Kindle 2产品提供给用户的核心价值。在60秒之内，让用户可以开始阅读任何一本书，这是Kindle 2的宣传重点，也是吸引大量用户购买这一产品的重要原因。当读者在电视或其他媒体上，看到一本新书介绍时，会产生一种阅读冲动。而Kindle 2提供的便捷购书方式和无线图书下载功能，目的就在于尽量降低这种冲动转化为实际购买的门槛。

对于用户来说，Kindle系列产品带来的不仅仅是方便的购书读书体验。Kindle还让一些新的图书类型成为可能，比如多媒体图书，以及那些更加 具有时效性的图书。Kindle 大大缩短了一本新书出版面世的时间，让创作与阅读在时间轴上更加贴近。由于数字版权的原因，Kindle客观上限制了二手书市场和图书借阅。它还为出版商 降低了发行成本，增加了资金周转速度和净利润。最重要的是，Kindle的出现挽救了大片森林，使未来的阅读更加环保，符合低碳经济时代的主题。

亚马逊靠卖书起家，并在这条路上越走越远。Kindle的出现，让每个人读更多的书，对整个产业链来说是一个巨大价值提升。如今，亚马逊正在改变传 统出版行业的游戏规则。从2010年下半年开始，对那些售价在9.99美元以下的数字图书，亚马逊将给作者和出版商70%的销售分成，这对那些独立的图书 作者来说，无疑是一个巨大福音。目前对于传统渠道出版的纸质图书，作者最多只能获得7%到15%的销售价格分成。亚马逊此举旨在增强Kindle平台对于 出版商的吸引力同时，也在鼓励作者自行上传作品，将原本会流向传统出版商的阅读资源变为Kindle专有。

尽管自身获得的销售分成比例被调低，但随着总体销量的不断增长，Kindle数字图书业务必将大幅盈利。亚马逊正试图在Kindle平台上构建一个 类似苹果应用商店的商业模式创新，通过为第三方提供销售平台，来构建Kindle自身的内容资源优势。这是亚马逊作为目前世界{zd0}的书店，在强势业务方向 上进行的一次很自然的服务延伸。从这个意义上讲，没有任何其他一家公司，比亚马逊更适合经营电纸书的生意，曾经的SONY不行，未来的苹果也会很困难。

能够把卖书这样一门普通到人人都会的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亚马逊给其他企业很好的上了一课。谁说成熟的产业没有机会，只要有足够的创 新意识，现金奶牛业务也能重新实现高速增长。

互联网广告新势力

去年底，亚马逊宣布其广告联盟开始整合Twitter广告功能，用户只要在Twitter上发送亚马逊定制的广告链接，就可以赚取收入。而这，只是 亚马逊进军互联网广告领域的举措之一。

在亚马逊所有新型商业模式的尝试中，互联网广告业务成功的可能性非常大。甚至在与行业霸主Google的竞争中，亚马逊也有一定的胜算。至少跟 Google的长期竞争对手雅虎和微软比，亚马逊有自己一些独特的优势。比如，经营B2C业务的亚马逊能够把广告展示、点击直接转化为销售，而这些销售记 录，多年来又为亚马逊积累了大量的用户消费行为数据。此外，亚马逊已经有了一个成功的非广告商业模式，因此在营收多元化的前提下，亚马逊在广告定价方面有 一定优势。另外，定位在网络零售业的亚马逊公司一贯的低营收利润率，使其运营一直处于低成本、高效率的状态，因此来自资本市场的压力与其他高科技公司相比 也大大减小。

事实上，处在Google阴影下的亚马逊，对整个互联网市场的统治力长期以来一直被低估。目前北美的网络零售行业中，亚马逊是当之无愧的霸主。虽然 从整个互联网访问量来看，每100个人中有30人会访问 Google，而只有3人会访问亚马逊，但这3个直接消费者带来的价值可能远超那30个在Google上搜索八卦新闻的用户。

全球范围内，网络零售市场还在迅速增长，其上升空间要远超早已被Google做大的在线广告市场。而亚马逊凭借其零售业务产生的巨额收入，以及积累 的产品和用户消费行为数据资源，切入网络广告领域后做大的可能性不仅存在，而且相当大。与Google相比，亚马逊可以提供从产品发现到购买，再到售后服 务的更完整用户体验。而广告业务，则仅是这条用户价值链的入口。

从涉及的具体资源考虑，Google将来也许永远无法触及实体经济，其活动范围被限死在虚拟世界当中。而亚马逊更像是一个打通奇经八脉的高手，自由 游走于实体与虚拟世界之间。在现实世界中，它已经向沃尔玛这样的零售巨头发起挑战；而在虚拟世界中，Google也许就是它下一个进攻对象。目前，亚马逊 正经营着世界上发展最早、影响{zd0}的网络广告联盟Amazon Associates，也是Google? AdSense产品最强劲的竞争对手。如果战略执行得当，亚马逊将来也许可以做到与Google二分网络广告市场天下。

结语

今天，亚马逊为我们展示出的，是一个庞大的以B2C为核心的商业模式矩阵。这些模式互相支撑，彼此取长补短，为亚马逊赢得未来10年的商业竞争构建 了无法被超越的优势。

与在其他业务领域自主探索新型商业模式的实践不同，在B2C核心业务上，亚马逊采取了稳健的收购战略，一点一点的巩固既有优势，以最小的风险和{zd1} 的成本，压制潜在的竞争对手。2009年11月1日，亚马逊公司最终完成对Zappos.com的收购，经营着全球{zd0}的网络鞋店业务。去年第四季 度，Zappos.com为亚马逊贡献了2亿美元的营收。在蓬勃发展的网络样品售卖领域，亚马逊也在悄悄布局。2009年底，亚马逊开始着手收购全球出现 最早、规模{zd0}的法国样品售卖网站Vente-Privee.com，这一可能的收购涉及资金约为30亿美元。

主营业务领域稳健的防御战略，外加延伸业务上积极的进攻战略，让亚马逊的商业未来显得异常光明。亚马逊业务多元化的背后有着清晰的逻辑，在技术创新 的同时注重商业模式的创新，确保新业务能够带来持续稳健的盈利。在充斥着硅谷式小型创业公司成功故事的今天，一只现金奶牛的商业模式创新之旅有着独特的魅 力，对其他成熟企业来说也更具参考价值。

（图片来源：http://mypmo.wordpress.com）