“精益思想是一门艺术，它就像一只手表，把各个零部件组装起来才能运转，并且要根据这款手表的功能组装上新的零部件。可以说，精益管理这条路永无尽头。”作为北京恩布拉科雪花压缩机有限公司(下称恩布拉科雪花)引进精益管理的关键性人物，总经理雷蒙斯对精益思想的理解相当深刻，“ 我们要养成一种消灭浪费的文化，要让企业永远在一个学习氛围中运作，要把公司所有力量都利用起来，不断地提出挑战，这才是真正的精益管理。”

　　《电器》记者来到恩布拉科雪花时，恰逢恩布拉科雪花新工厂“精益在三周年纪念日”。一进公司前台大厅，有关精益生产的宣传画就映入眼帘，公司上下洋溢着浓浓的“精益”氛围。恩布拉科雪花精益管理部经理化利武是公司引进精益管理的另一位关键性人物，他整整一上午都在忙着同巴西总部的精益专家开会。待化利武稍有空闲坐下来时，记者刚一提到精益生产，他就立刻打开了“话匣子”。

　　化利武说：“2006年9月，恩布拉科集团组织了一个标杆参观活动，雷蒙斯和我一起去参观了博世在葡萄牙的两个工厂(一个生产汽车收音机，一个生产燃气热水器)，在那里我们{dy}次接触到精益生产的理念。2007年2月，巴西总部召开了一个管理层会，会上一位精益顾问公司的创始人给所有工厂的经理讲解了精益生产，令雷蒙斯和我备感兴趣。中午休息时，我们特意向他请教了精益生产在中国工厂的可行性问题，当年3月我们就迫不及待地将它引入到恩布拉科雪花。2007年4月16日，我们启动了{dy}个拉式系统现场改善项目，并将这{yt}定为恩布拉科雪花的‘精益日’。”

　　实施现状

　　在等待采访化利武的时间里，恩布拉科雪花精益管理部精益专家路上指引《电器》记者参观了的生产现场。井然有序，是记者看到恩布拉科雪花加工车间的{dy}感受，很多精益生产的细节之处令记者记忆深刻。

　　一排排被称作“超市”的陈列架整齐地固定在一个区域，上边摆放着一定数量的加工原件。路上指着它们对记者说：“这些加工原件都有严格的数量限制，拿去组装一件，就要补上一件。”这时一个转运工开着一辆“小车”从我们旁边经过，记者注意到它满载着加工原件，按照地上划好的路线，在各道工序间行进。路上告诉记者，这是工厂最近引进的“小火车”，用来替代原来的“叉车”，更加方便、快捷，工厂很快将实现全部替代。

　　在继续行进中，记者的目光被生产线旁边一个个铁格中的小卡片所吸引，卡片上记录着加工原件的型号、数量等信息。这就是“拉式系统”中最重要的看板。“原先的生产线都是‘推式系统’，零件车间不清楚组装车间的需求，只是通过计划生产。现在的‘拉式系统’通过看板来传递信息，生产信息由组装车间来发布，机加工车间通过看板来生产，没有看板时可以进行一些其他的工作，极大的减少了中间在制品和库存。”路上介绍说。

　　路上告诉《电器》记者，这些仅仅是几个最基本的生产现场精益改善，其实精益管理持续改进的项目数量很多，恩布拉科雪花精益管理的一切改善都基于一张价值流程图。记者在路上办公室的墙上看到了这张价值流程图。

　　在这张价值流程图上，各个生产部门可以实施改进的设备和项目用红色标识标出，已经改进完成的用绿色标识标出。“这样可以对精益生产改进项目进行可视化管理。”路上解释说。

　　绘制这张流程图并不简单，首先要考虑哪些方面要持续改进，比如废品率有所提高，就要进行质量方面的改善;设备停机时间较长，就要进行提高单台设备效率的改进。路上把绘制流程图的过程称为一个集思广益的过程，他说：“价值流程图每3个月更新一次，最初是由顾问公司绘制，现在xx是由恩布拉科雪花精益管理部专家会同各车间主任以及一些维修人员一同绘制。”

　　有了价值流程图，接下来还需要执行更加细化的改善项目。据路上介绍，每个改善项目都要提前两个星期准备，召开准备会，制作改进需要的工具与零件，之后再用一个星期的时间对有关项目进行培训，然后通过各种工具对项目和设备加以改善。值得一提的是，在改善过程中，每周五下午，项目小组人员必须向公司做项目汇报和成果展示。改善项目结束后一个月内，公司精益管理专家同车间专门负责精益管理的领班一起对改善成果进行跟踪，一个月以后还要进行巩固管理，对项目成果进行检查、打分。如果两次检查成绩都不合格，这个改善项目就要关闭。

　　《电器》记者注意到，在恩布拉科雪花精益改善的价值流程图中，有一部分是采购和销售的项目。“采购和销售部分的精益管理主要是在物流上进行改进，比如怎么通过与采购商合作，降低原材料库存，甚至包括出入库汽车怎么排放更合理，加快物流速度。”路上说。

　　成效显著

　　“我们实施精益生产的时间虽然不长，但在产能和操作人员迅速增加的情况下，生产效率提高33%，产品下线率降低了一半，在制品减少20%，这一优异成绩在实施精益管理的企业中并不常见。”恩布拉科雪花实施精益生产3年来取得的成绩颇令化利武感到自豪。

　　路上自豪地告诉《电器》记者，目前恩布拉科雪花已经完成精益生产现场改进项目100多个，2010年计划改进68个项目。已经完成的项目中最显著的成果是缩短生产线的循环时间，尤其是组装线循环时间比原先提高了1.5s。

　　记者在恩布拉科雪花“精益三周年”宣传材料上看到，2009年恩布拉科雪花现场改善活动无论是数量还是质量都比2008年有大幅提高。2009年全年共实施现场改善52个，超过目标8.3%(计划为48个)，其中组装车间16个，机加工车间12个，冲压车间12个，定子车间10个，评估实验室2个。

　　2009年恩布拉科雪花积极寻求生产以外的改善机遇，分别对销售部的成品库房和产品工程部的评估实验室实施了精益改善，同时，积极开展“防错”工具(POKA YOKE)培训并倡导“防错”在现场改善中的应用。2009年有112人参加了“防错”培训，全年实施“防错”改善69个。2009年，恩布拉科雪花共有330人次参加现场改善活动，各种形式的精益思想培训达3017人次。

　　其实，最令化利武感到欣喜的是，员工精益思想的培养初见成效。作为公司精益管理的开拓者，化利武对最初来自企业内部的阻力深有体会。“观念的改变很难。精益管理对生产操作增加许多要求，比如过去转运工只要维持生产线正常生产就可以了，怎么操作是他们的事。引进精益生产看板后，规定出时间、路线、一次运送数量，这在最初令他们感到很不习惯，意见很大。”化利武给记者讲了一个很有趣的例子，“最初日本精益专家在培训时，用‘水蜘蛛’来称呼转运工(日语中将转运工称为‘水蜘蛛’)，当时许多转运工表示不能接受这个名字，他们觉得这个名称听起来很不舒服，{zh1}我们没有采用这个名称。”

　　化利武很喜欢日本精益专家的一句话，“改善是每{yt}、每个人、每个地方的事”。通过3年的企业精益文化培养，现在精益思想在恩布拉科雪花已经深入人心。“应用实验室的一位同事前些日子来找我，想将实验室的办公室改造成精益办公室，让我们给予建设性意见。”化利武语气中带着喜悦。“今年现场改善中的两个项目就是基层员工提出来的，都是安全方面的，对于这样的员工公司会给予一定的奖励。”路上补充道。

　　活学活用

　　谈到3年来恩布拉科雪花实施精益管理的心得，化利武{zd0}的感触是，不能照抄照搬别的企业模式，必须根据自己企业的实际情况开展精益管理，它和企业文化、领导的重视程度有非常大的关系。“在我读过的所有精益管理书籍中都会写道：这套工具在丰田行得通，但每个企业在学习的时候一定要结合自身情况。”

　　在化利武看来，恩布拉科雪花的精益管理与其他企业有许多不同之处。“我们精益管理的关注点与其他企业不同。很多企业先是关注JIT，即怎么减少在制品，缩短供货期，而我们的关注点在于如何提高产品质量和生产效率。因为我们的产能有限，客户需求量又大，产品质量过硬才会给企业提供{zd0}价值。事实证明，我们的想法是正确的。”

　　此外，化利武认为，精益管理能否在一个企业推行下去，关键在于企业精益文化的培养。“精益管理就是要每个员工都参与其中，恩布拉科雪花会给每个入厂员工进行4小时的精益思想培训。”

　　雷蒙斯表示，要想使精益思想落地生根，就要对员工进行培训，改变员工的观念。精益思想需要所有员工参与，以团队形式工作。今后恩布拉科雪花的精益管理思想不仅应用于生产过程中，而且要作为一种模式在企业各个部门推行。