3月9日，法国“家乐福”的招牌从日本市场上彻底消失了，其在日本开出的6家分店全部改名“永旺”。这家有着250年历史的日本零售巨头从世界大战、行业转型、泡沫时代中一路走来，总结了一套沿用至今的家训

　　永旺集团是日本{zd0}的综合零售及服务集团，麾下拥有180多家企业，包括综合百货超市、食品超市、药品零售店、金融服务机构、生活方式专卖店等。该集团在2009年《财富》全球500强排名中位列第140位。

　　有意思的是，依靠精细消费习惯在外来者面前筑起了一道藩篱的日本零售巨头，似乎对外界的环境也不能适应。2月25日，永旺集团在美国的子公司、女装零售企业Talbots的所有股份被出售，永旺宣布退出美国市场。集团CFO表示：“北美地区已不再是永旺最为看重的战略要地。今后企业将加大对日本、中国等亚洲地区的经营投入。”

　　永旺的历史可以追溯到250年前。1758年，冈田右卫门在日本三重县四日市创建了“冈田屋”，xx日用百货。家族事业传到第五代，即从1900年起，冈田屋开始采用“定价销售”，改变了之前流行的讨价还价的方式。

　　涨价不赚钱、跌价要赚钱

　　第六代冈田右卫门被誉为冈田屋的“中兴之祖”，是当时日本有名的企业家。在他的带领下，冈田屋顺利渡过了一战后的危机。

　　一战后，日本经济陷入一片萧条，各家商店在战争中囤积的物资价格暴跌，冈田屋也不例外。眼看库存大量积压、资金无法回笼，第六代冈田右卫门决定：“把现有的库存商品看成一文不值的东西，即使亏本也要卖出去”。

　　于是，冈田屋将所有的库存商品迅速低价抛售，用收回的资金采购廉价商品、再销售出去，如此反复、利润可观。这次经历给冈田屋留下了“涨价不赚钱、跌价要赚钱”的家训。

　　1926年，第六代冈田右卫门将冈田屋改组为冈田屋吴服店株式会社（股份公司），为永旺集团成为现代零售巨擘奠定了基础。

　　1946年，冈田家族第七代{wy}的男丁——冈田卓也成为冈田屋吴服店的代表董事（法人代表）。

　　这一年，刚刚从二战阴影走出的日本出现了严重的通货膨胀，情况与一战后刚好相反：货币急剧贬值，物价飞涨。这一次，冈田屋的家训被反着派上了用场。赶在日本政府发布金融紧急措施令、废止原有纸币之前，冈田屋吴服店果断地把所有的现金都换成了存货。这些存货让冈田屋吴服店在战后迅速恢复元气，并很快在同行中脱颖而出。

　　在200多年的历史中，冈田屋一次又一次化“危”为“机”，或许对刚刚经历2008金融风暴的现代企业也是一个启示：“变化中蕴藏机遇，关键是怎么去看待、发掘这个机会……”

　　“集中”与“分散”的协调

　　1959年，冈田卓也参观了当时美国{zd0}的零售企业西尔斯·罗巴克、拥有8000个店铺的食品超市A&P、大型廉价超市科尔贝特、连锁超市沃尔沃斯等。

　　当时，冈田卓也从西尔斯公司带回了一本厚达3厘米的商品目录，目录上的商品种类之丰富让他大开眼界。A&P超市中顾客自选货物、推着购物车走到收银台前结账的场景也给冈田卓也留下了深刻的印象。与A&P的规模相比，当时的冈田屋吴服店只有两家店铺，但冈田卓也下定决心，要把冈田屋打造成一家现代化的零售企业——大批量进货、减少售货员、采用自选服务，从而降低成本、降低价格。

　　减少售货员、自选服务，可以通过逐渐改变顾客的消费习惯来实现，但要做到“大批量进货”，必须具备一定的企业规模。于是，冈田卓也开始在日本全国各地拜访同行、寻找志同道合者。

　　1968年5月，冈田屋与总部位于兵库县姬路市的二木公司合并。随后，位于大阪的连锁超市西罗也决定加入。1969年2月，三家公司组成的新公司——佳世客（JUSCO，“日本联合商店公司”的英文缩写）诞生了。

　　此后4年，佳世客迅速发展，开出了53家新店。这个时期的一大创举是，佳世客开始与一些地方零售企业合作，将他们视作类似“加盟商”的合作伙伴——冈田卓也称之为“xx制经营”。

　　冈田卓也相信：所谓经营，就是“集中”和“分散”的协调。在社会、经济环境变化剧烈时，推进分权；在变化缓慢时，加强集中管理。

　　及时创新，名字也不能放过

　　2001年，冈田卓也做出了一个让人吃惊的决定：将沿用了30年、已具有颇高知名度的集团名称“佳世客”改为“永旺”。

　　冈田卓也认为，一家企业的寿命一般只有30年，之后要进行创新和改革就会非常困难，而对一家新企业来说，改变要容易得多：“所以我从改名字入手，果断地更改集团名字，希望它有一个脱胎换骨的机会。”

　　事实上，改名只是冈田卓也变革思维的一个体现。20世纪60年代，冈田屋做出过很多新鲜创举。

　　1961年，为了解决硬币不足带来的找零问题，冈田卓也命人在冈田屋门口设立了一个抽奖处，吸引了大量花1日元买抽奖券的顾客。更xx的是“向太太们买创意”的活动。这项活动吸引了数万名主妇，为冈田屋带来了一些千奇百怪的创意，效益非常可观。

　　虽然现在看起来，这些方法并不算多特别，但在当时的日本零售业，冈田屋的做法的确开了业界先河。

　　改换店址是冈田卓也热衷的另一项变革。在担任佳世客株式会社社长的14年中，冈田卓也关闭了184家店，也新开了几乎同等数量但规模更大的新店。

　　关闭店铺总是会引起人们不好的联想，但冈田卓也不在乎：“关店是零售行业的一项重要战略。”

　　对于变革，冈田家族的家训里有一个形象的比喻：给顶梁柱装上车轮。意即，在坚持主业的同时，灵活适应顾客的变化，及时做出变革和创新。

　　永旺执念

　　只做零售业

　　1988年，佳世客花费400亿日元收购了美国女装零售商Talbots，5年后，Talbots在纽交所成功上市。

　　收购Talbots时，冈田卓也下了很大决心——“在泡沫经济时期，零售业以外的投资建议很多，都说‘能赚钱’，但我一概不理会。我们的本业是零售业。”

　　这种谨慎，加上冈田屋历史上一贯重视收支平衡的传统，让佳世客顺利渡过了经济泡沫破灭后的艰难时期。


　　1997年9月，由于亚洲金融风暴等因素的影响，日本知名零售企业八佰伴申请破产，其负债高达1610亿日元，是当年日本{zd0}的零售业破产案。尽管债务数额如此之大，佳世客还是决定接手重组八佰伴。收购八佰伴，为佳世客此后在中国的发展奠定了良好的基础。

　　2003年，更名后的永旺集团又收购了麦凯乐——一家销售额1万亿日元的大型连锁超市；2005年，接手经营不善的日本家乐福；2006年，永旺与丸红联手，买下了昔日竞争对手——大荣百货的股份……在永旺的收购名单中，的确鲜少见到零售业以外的企业。据《英才》 (本文来源：江苏商报 )