稿件写于4月下旬，但最终未能刊发，遗憾中。。。

联想的第二次救赎

文 / 《财经国家周刊》记者 王云辉

    联想再一次走到了轮回路口。
    4月19日，联想{dy}次发布以大规模手机为中心的产品战略。聚光灯之下，66岁的联想集团董事局主席柳传志手攥一叠手写讲稿，缓步走到台上。
    “这是一场事关未来生死的战役。”柳传志说，联想正不得不开始一场新的转型，一场面向新格局、新对手的移动互联转型，正在全球攻城掠地的苹果，将成为联想必须直面的生死大敌。
    这并非柳传志的一时意气，也不是联想为新战略进行的炒作。早在战略发布前，联想已向媒体透露，“这是今年联想最重要的战略”。而一些熟悉联想的人说，“{dy}次在公众场合如此煸情”的柳传志依然清醒——在势不可挡的市场变革中，联想的二次革命已势在必行。
    如果将时光流转，从并购IBM、数度换帅、到柳传志复出，联想的转型早已注定。过去数年业绩起落、市场份额跌宕起伏，使得联想围绕移动互联网的战略风险，将不亚于上世纪90年代在PC领域遭遇的市场风暴。此关键一搏的成败，将直接决定联想未来十年甚至更长时间的前途命运。
    在这个依稀曾见的战局中，联想所需要的是一次新的救赎。

三十年未有之变局
    “PC行业正出现三十年来未有之变局。”自去年初复出以来，这句话柳传志对外多次提及。
    熟悉柳传志的人说，柳传志喜欢跳出局外站在更高处观察战局，2004年离开一手创办的联想集团，更令他有了足够的距离，对联想的问题症结和成长路径有更深入观察。只不过，在复出之初，联想集团还站在悬崖边缘，所有的一切都必须让路于止血和救市，所以直到现在，联想的转型战略才清晰地完整浮出。
    4月19日,联想集团正式推出乐Phone、Skylight、ideapad U160三款移动互联终端。在联想内部，这三款产品被称为“移动互联三剑客”：手机、移动PC和平板电脑三大领域全面覆盖。
    这只是开始。按照已经确定的战略，无论手机还是PC，联想未来的产品都将全面转向移动网络化。当天，在接受记者专访时，杨元庆表示，在未来3年-5年，手机和移动PC将占据联想整体营收的70%-80%。
    在柳传志看来，这一转型正是当前整个行业的大势所趋。
　　柳传志认为，PC业正面临毛利率不断下降的巨大挑战。从全球看，台式机销量近年来一直锐减，笔记本电脑销量则持续上升，关注手持互联设备体验的消费类用户更大幅上升。可以预见,在今后几年内，各种手持设备会迅速发展起来，形成与传统PC匹敌的局面。
　　这个变局同时打破了传统IT业技术与硬件的既有格局。在此之前，操作系统和CPU的winteL(微软+英特尔)游戏规则一直主导着全球IT产业。但随着手机、上网本等移动设备的兴起，wintel架构的垄断优势面临解体。从AMD、威盛、高通、甚至到联发科；从谷歌antroid，苹果Mac、inux，到中移动的OMS，越来越多的“野蛮人”不断跨入门槛。产业链的话语权和产业资源的全球配置也随之重新洗牌。
    这是一场蔓延全球产业的变革，无人能够回避，包括联想。在变革中，成则更进一步，退则尸骨无存。“移动互联网三网合一的出现给了我们非常宽大的、新的发展空间，或者是被淘汰出局的厄运。”柳传志说。
    “所以联想没有退路，必须义无反顾。”柳传志表示，联想必须实现面向移动互联网战略的大发展，如果丢失这块阵地，后果将不堪设想，“如果不提前做好准备和转型，就会有猝死之险。”

柳传志“后手”
    作为此次移动互联战略的最核心业务，联想的移动业务曾一度被分拆出售。
    过去两年中，联想移动的股权曾三度变动。2008年1月31日，联想集团宣布将联想移动以总价1亿美元，出售给弘毅全资控股的Jade Ahead、小象创投、Ample Growth鸿长企业及Super Pioneer分别45%、30%、15%和10%股权。2008年年中，联想移动CEO吕岩及公司骨干又以1200万美元和400万美元代价，从Ample Growth鸿长企业及Jade Ahead手中购得联想移动15%和5%的股权。
    2009年11月27日，联想集团宣布以2亿美元回购联想移动所有股权，联想移动重回联想集团体系之内。
    在联想内部，这椿公案被归咎于已经离开联想集团的前任CEO威廉•阿梅里奥。
    2004年12月8日，联想以12.5亿美元的价格并购IBM的全球个人电脑业务。与此同时，柳传志宣布退居幕后，新联想董事局主席由杨元庆接任，新CEO则由IBM公司高级副总裁史蒂芬•沃德(Stephen Ward)担任。一年之后，2005年12月，完成合并期稳定军心职责的沃德匆匆而去，由时任戴尔公司高级副总裁阿梅里奥则走马接任。
    阿梅里奥上任后，加强了联想的服务和供应链管理，通过裁员5%为联想每年节省了2.5亿美元开支，通过转移生产至更低成本地区或者外包，将全球台式机业务集中到中国。诸多措施之下，联想2006年的业绩一度增长迅速。
但在多名联想人士看来，阿梅里奥的工作颇为“程式化”——收入增长像是挤毛巾，大多来源于压缩成本以增加短期盈利的自我压榨，缺乏眼光长远的战略谋划。
    一位联想员工回忆说，早在2003年，在联想内部关于放弃多元化投资的战略会议上，柳传志和杨元庆就曾看到未来PC与手机业务的融合趋势，并坚持保留了手机业务。然而，并购IBM之后，以阿梅里奥为首的管理层却认为手机不能带来赢利，且分散精力，不愿意继续投资，最终将其剥离出售。
    此时，柳传志和杨元庆能做的，只能是尽可能让联想拥有股份的弘毅投资来接盘，以保留回购可能，并在出售手机业务之后，在联想研究院内保留一个研究移动终端的团队，由联想研究院院长贺志强负责并直接向杨元庆汇报。
    两年后，这些“后手”成为联想走活死棋的关键所在。通过柳传志说服弘毅投资和持股各方，令联想成功回购移动业务，而保留的研究团队，则令联想的移动互联产品研发一直持续，从而获得关键的缓冲时间。
    2009年2月5日，阿梅里奥离任，柳传志复出，半年之后，一度巨亏数亿美元的联想扭亏为盈，实现5300万美元净利润。当月，联想宣布回购联想移动。
    有联想员工认为，在外界看来，柳传志复出后，“杨柳配”的xx组合挽救了联想PC业务的巨亏最值得关注。但在事实上，柳传志复出的{zd0}意义在于，曾经因过分关注短期盈利而走上歧途的联想，重归长远规划的战略轨道。

背水一战
    在柳传志看来，联想当前的境遇正与多年前悄然重合：外资强敌携势而来，黑云压境城欲摧。
    1984年，柳传志离开中中科院计算所下海创业，9年之后，长期代理AST的柳传志开始经营自己的国产品牌。此时，最严峻的市场环境却突然袭来。1994年，是国际大品牌电脑进入中国的一年。由于力量过于悬殊，中国电脑行业几乎土崩瓦解，只剩下了占市场份额3%的联想。
    接下来的，是一场早已成为经典的本土反击战。4月22日，曾在联想集团总裁办任职的梁宁在博客中回忆，联想的员工当时如同古龙小说中的侠客，“喝最烈的酒，骑最快的马，杀最狠的人”。为了加班，联想的员工翻过墙，撬过门，最终在康柏、IBM、惠普称霸的大势下，杀出一杀血路，将市场份额夺回。
    1997年，联想PC销量成为中国{dy}，并将这一地位保持至今。
    如今，联想再次面临同样的危局。只不过，此时站在联想对面的，不再是IBM、康柏、惠普，而是另一个正令全球无数粉丝为之疯狂的名字：苹果。
    在柳传志看来，苹果已经占尽天时。“他们抢在前面推出了iPhone，把手机和电脑合为了一体，以美国为基础、以技术和业务模式的创新席卷天下。”
    在华尔街，苹果正被比喻成一头狂奔的大象：根据4月20日苹果发布的2010财年第二季度财报，该季度iPhone手机销量达到875万部，同比大涨131%，创下财季销售新记录，公司营收135亿美元，同比增长49％；净利更高达30．7亿美元，同比增长89％。
    其中，中国市场的贡献不可小觑，过去半年为苹果贡献了13亿美元的收入。
    但在联想看来，苹果{zd0}的威胁是，在iPod和iPhone站稳脚跟之后，苹果又推出了iPad，以加速对传统PC厂商地盘的蚕食。 4月3日，iPad在美国正式发售，当月末，销量便已突破50万台。
    与专注于硬件的联想相比，苹果硬件+应用+开发平台的产业链模式已经成熟，在产业链的各个环节，苹果的布局与落子还在不断加速。4月27日，苹果对外证实已经收购芯片厂商Intrinsity，在此之前，在过去半年中，苹果已经先后收购了地图应用程序编程接口厂商PlaceBase、社交音乐网站LaLa和移动广告公司Quattro Wireless三家公司。
    联想的优势何在？柳传志说，只有一条，就是中国。
    天时不如地利，地利不如人和，这是柳传志的算盘。他甚至把联想比喻成希腊神话中依靠大地力量战斗的英雄安泰俄斯，依靠中国本土的合作伙伴、客户乃至政府的支持，与苹果市场正面对决。
    柳传志透露，为了推广联想的移动互联产品，联想投资、弘毅投资都会自己买产品送给投资企业和客户，甚至柳传志和杨元庆自己都会联合送一批产品给朋友体验。
    4月19日，联想的应用商店以及联想开发社区也同时上线。联想CTO（首席技术官）贺志强表示，联想将构建一个开放的平台，自身不会做任何应用，而是通过与内容服务商合作，共同对抗iPhone。
    事实上，倚重中国市场——也是当初联想籍以打败国际PC巨头的故伎。不过，在多年之后，面对更加强大的对手，在这场决定未来命运的战役中，联想能否再度上演绝地反击，还需要时间来证明。
    只是，柳传志明白，与当年旨在多元化布局，进可攻退可守的扩张尝试不同，此次向移动互联网的转型，已经与联想的命运结为一体，再无退缩余地。“我们深知，如果此刻后退一步，就可能会像1994年一样。”