最近做了几期有关绩效管理的培训，把其中的小文章发给大家一起分享！

2010年绩效管理导入篇

{dy}期

直线经理在绩效管理中的五个角色 

最近，王经理的情绪糟透了，只要他坐在办公室，就一直冲着墙上那张《****年度销售统计表》皱眉。全公司23个销售部的销售业绩全面看涨，唯独自己负责的A销售部作犬牙状，总体不但没升，反而有所下降。这还不算，人力资源部推行的绩效考核还得要做。王经理非常不满：又是规范化，又是考核，销售部门哪还有精力去抓市场？考核来考核去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售业绩怎么可能不下滑？

没办法，既然要求了，就得配合。王经理给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，对所有员工进行排序。时间过去这么久了，下属又那么多，自己不可能都记得那么清楚。凭印象，王经理对这些下属进行了打分、排序。{zh1}，选取了6名下属，分别进行了大概10分钟的“考核沟通”。

OK！本年度的考核工作总算应付过去，每个人又可以回到“现实工作”中了。

目前，国内像王经理这样，在绩效管理中扮演着错位角色的直线经理不在少数。这些直线经理普遍认为：绩效管理应是人力资源部的事情，自己必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务和基本的“绩效沟通”，其他事情则与己无关。

事实上，直线经理才是绩效管理的主体，如果直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，也只能是镜中花、水中月，只能落得与“鸡肋”一样的下场。

根据绩效管理的流程及角色分工，直线经理在绩效管理实施过程中，可以试着扮演好以下五个角色。

角色一：员工的合作伙伴

直线经理与员工是绩效合作伙伴关系。直线经理的工作目标通过员工完成，因此，可以说直线经理的绩效是通过员工的绩效来体现的。绩效管理使直线经理与员工真正坐到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。这也就意味着，在绩效管理过程中，直线经理有责任、有义务与员工一起制定绩效计划，帮助员工持续改进和提高绩效，促进员工实现绩效目标。

因此，直线经理与下属之间的关系，应以“合作伙伴关系”代替过去“单向控制关系”，在工作中给员工更多的尊重、关心和爱护；同时，实现真正意义上的平等，让员工参与决策，实行民主管理；积极为员工开展工作创造条件、搞好服务；{zd0}限度地激励员工开发内在潜能，使他们更愿意主动工作，即使在面对困难时，也能坚持不懈地完成工作。

值得一提的是，在制定绩效计划时，直线经理{zh0}不再像过去一样，仅依靠传统的行政命令方式下达工作任务、建立工作目标，而是要鼓励员工参与绩效计划的制定过程，与员工一道通过平等、真诚地沟通，就如下问题达成一致意见并形成绩效计划：员工在本期绩效期间应达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？为完成这些工作，要得到哪些支持？需要提高哪些知识、技能？自己能为员工提供什么样的支持与帮助？需要为员工扫清哪些障碍？

员工参与绩效计划的制定并对有关问题做出正式的承诺，会大大提高员工对绩效计划的可接受性，为接下来的绩效管理工作开一个好头。

角色二：员工的辅导员

绩效计划制定以后，直线经理要做的工作就是帮助员工实现目标。在员工实现目标的过程中，直线经理扮演的是辅导员的角色。

合理的绩效目标，通常都会略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着。所以，难免在实现的过程中出现困难，遇到这样或那样的障碍和挫折。同时，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现相应的调整，员工的绩效目标，也将不得不做出调整。所有这些都需要直线经理发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍。此时，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，变得必不可少。

在这个过程中，双向持续沟通是关键。沟通包括正面沟通和负面沟通。在员工表现优秀的时候，及时地给予表扬和鼓励，可以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个得到认可的机会；在员工表现不佳、没有完成工作的时候，应该及时地指出，提醒员工改正和调整。　　需要注意的是，沟通不仅仅是在工作开始时，也不仅仅是在工作结束后，而应贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行。

角色三：绩效信息记录（收集）员

记录是指以直线经理为主体，将员工的绩效行为记录下来；而收集则是指不是由直线经理本人，而是由其他人员进行观察或记录，直线经理间接获取这些员工的绩效信息。

绩效管理需要达到的一个很重要的目标就是“没有意外”。即在对员工进行绩效考核时，直线经理与其他员工对员工绩效表现或绩效结果的看法和判断应该是一致的，一切都应是顺理成章的。

争吵是令直线经理感到比较头疼的问题，也是许多直线经理回避绩效考核的一个重要原因。为什么会在绩效反馈时出现争吵？主要是因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，平时不记录（收集）员工绩效表现的信息，有哪一个直线经理可以清楚说出一个员工一年的工作情况？工作存在哪些纰漏？何时发生的？什么原因造成的？恐怕没有。缺乏真凭实据的考核，极易造成争吵的局面。即使员工顾及领导的xx，没有争吵，也会滋生不满。

为了避免这种情况的发生，直线经理有必要花点儿时间，花点儿心思，认真当好员工绩效信息的记录（收集）员。主要应侧重于围绕员工工作目标或任务的完成情况、来自客户的积极和消极的反馈情况、工作中存在的有代表性的（包括正面和负面的）行为表现，记录（收集）有关员工绩效表现的信息，形成绩效管理的文档，以作为考核时的依据。为做好员工绩效信息记录（收集）工作，直线经理应当坚持以下几个原则：观察，应以不影响员工的工作为前提；信息来源，不能是道听途说，否则可能会引起争议；采用抽样的方法，记录（收集）信息或验证他人反馈信息的真伪；有目的地记录（收集）信息，以节约人力、物力和时间等资源。

角色四：员工绩效考核的公证员

在绩效管理过程中，一个倍受员工关注的环节就是绩效考核。考核结果往往和员工发展计划、培训开发、薪酬调整、奖金发放和人事变动等方面联系紧密，关系到员工的切身利益。同时，直线经理比其他人更了解下属员工的工作和行为表现，并对下属员工负有直接的管理责任。因此，在考核过程中，直线经理客观的评价显得至关重要。

此时，直线经理应扮演好“绩效考核公证员”的角色，即客观、公平、公正地评价员工的绩效表现，既要指出员工工作表现好的方面，也要指出员工需要改进的地方。

对直线经理来说，如果前期的员工绩效辅导和绩效信息记录（收集）工作做得很到位，做一名好的“公证”员应该是水到渠成的事情。不过，直线经理在进行员工绩效考核时，首要的原则是一定要有一种客观、公平、公正的心态，要有意识地预防绩效考核误差（晕轮效应、严格化倾向、从众心理等）的产生。只有这样，才能从真正意义上保证考核的公正性。

角色五：员工绩效问题的诊断专家

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代企业绩效管理的目的不xx于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进，才是其根本目的。所以，绩效管理工作不仅要找出员工绩效不佳的方面，而且还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，并指导和帮助员工采取针对性措施加以改进和提高。

直线经理要做好绩效改进工作，应注意以下几个基本问题：

一是与员工双方应对某方面工作是否需要改进达成共识。很多时候，直线经理认为员工在某方面的工作存在问题，但也许员工并不这么认为。此时，直线经理就应该不仅让员工认识到这个问题确实存在，并且要让他认识到这个问题对组织的影响，以及如果不改进和提高绩效，对其个人和组织将要产生的后果。唯此，才能大大提高员工解决该绩效问题的自觉性。

二是要深入分析绩效问题产生的原因。只有明确绩效问题的症结所在，才能做到有的放矢，对症下药。一般来说，导致员工出现绩效问题可能有以下三方面原因：其一是员工自身的原因，如技能不足、对主管或同事不满、与本职岗位不匹配等；其二是主管人员行为不当或行为不到位的原因，如监管太严、工作要求没说清楚、不授权给员工等；其三是环境方面的原因，如可能存在工作条件不够完善，受噪音、光线不佳等问题影响比较严重。

三是应与员工共同探讨解决绩效问题的途径，并把绩效改进融入部门日常管理工作之中。直线经理应广泛地听取员工的意见，特别是对由于员工自身原因引起的绩效问题，应与员工一同制定绩效改进计划，明确绩效改进的项目、方式、目标及期限等，并将其作为自己日常管理工作的一个重要组成部分。只有这样，才能确保绩效改进工作收到良好的效果。

2010年绩效管理导入篇

第二期

给管理者一封关于绩效管理的信                                                

企业在推行绩效考核时，一个不容忽视的因素就是管理者的管理思想，它将直接决定着绩效考核体系推进的方式和考核导入的难易度，因为绩效考核是自上而下的，管理者在考核导入阶段起着相当重要的作用，同时，管理者起着榜样的作用，如果管理者的考核思想是从严的，那整个企业、部门都将形成一种严谨的考核氛围，反之，考核就有可能成为一种形式，成为一种过场，正所谓，什么样的管理者带什么样的员工。

作为公司和人力资源部门，怎样根据管理者的思想认识来调整绩效考核的推进方式，是我们在绩效考核导入初期必做的分析。根据一般经验，简单分析如下，希望起到抛砖引玉的效果。

我们可以从两个维度将管理者分为四种类型，这两个维度一个是管理者对绩效考核知识的掌握程度，另一个是管理者对绩效考核的期望值。

一、处于A区间的管理者，其自身对考核的认知度较高，同时又迫切希望引入考核体系。在这样的企业中推行绩效考核，其实已经成功了一半，这不仅仅是因为管理者对考核赋予了较高的期望，更重要的是管理者也是绩效考核的行家，在这种环境下，绩效考核的推广也就变得容易了。

二、处于B区间的管理者，其本人对绩效考核的知识也非常了解，但将理论转化为实践的动力较低。在这种情况下，不能盲目地自作主张推行绩效考核，因为没有强有力的需求和必要，资源调动困难，最终将会徒劳无果。此时，公司、人力资源部门和其他部门需要深入调查了解，深刻分析公司或部门的各项能力，客观判断自身是否能实施绩效管理才是关键。

三、处于C区间的管理者，考核知识欠缺，对考核的期望也不高，这类管理者有可能是销售、技术出身的管理者。面对这种管理者，公司和人力资源部门不要茫然失措，首先要观察一下，员工的工作状态如何，员工的工作成绩如何。如果员工积极性比较高，成果转化也比较高，那就无所谓推行这种系统化的绩效考核模式了。公司和人力资源部门一定要树立这种思想，并非所有企业、部门都适用于系统性的考核工具，在这种企业里，考核不是不存在的，而是内化的，这里的考核已经渗入到了员工的工作中，这，不就是我们推行考核体系所要达到的理想境界吗？

如果经过观察和分析，企业确实存在效率低下、员工积极性不高的情况，公司和人力资源部门那就应该将推行绩效考核的想法主动与管理者沟通，争取管理者对绩效考核这一管理项目的支持。更重要的，人力资源部门要发挥辅导员的角色，将管理者从绩效考核的门外汉变为熟练掌握绩效管理知识和技能的考核人，只有完成了这一步，企业绩效考核体系才能推行。

四、处于D区间的管理者，对推行考核有强烈的意愿，但对绩效考核的知识了解不深。公司和人力资源部门在推行绩效考核方面，面对这样的管理者，要比面对区间C的管理者好得多，毕竟区间D的管理者具有推行考核的意愿。

此时的公司和人力资源部门，要充分分析并确认管理者实施考核的这种意愿是否具有稳定性和长久性，因为管理者的支持是推行绩效考核的必要条件。管理者在一时头脑发热或人云亦云的状态下建立的考核意愿，很可能就是短暂的、非系统的想法，这种情况下公司和人力资源部门如果推行了绩效考核，管理者一旦转变思路，人力资源部门将被悬入真空，陷入进退两难的境地。

如果管理者实施考核的想法是持久的、稳定的，是经过对企业现状分析后得出的结论，那么公司和人力资源部门接下来的工作，就是对管理者进行思想梳理，将管理者引入到系统化的绩效考核道路上来。简单说，就是公司和人力资源部门首先要将管理者“领上道”，然后人力资源部门就可以在公司管理者的支持下大刀阔斧地开展工作了。

要推行绩效考核，首先诊断公司管理者，这是必需的，因为绩效考核的导入和推广不是公司或人力资源部门的单边行动，缺少了管理者的支持，不管多么美好的设想最终都将变成空想。

2010年绩效管理导入篇

第三期

刘昕教授长期从事企业人力资源管理研究，擅长绩效管理。记得他在讲授绩效管理课程的时候，讲过有关绩效管理需要做好硬件和软件准备方面的内容，通过搜集整理，今天将此文发给大家一起分享。

绩效管理需要做好硬件和软件准备

作者：刘昕（中国人民大学教授）  

对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。然而，应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入一家企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要“系统”。如果不考虑适应性和可接受性，不做“皮试”，而是硬性地将绩效管理这个系统以“填埋”甚至“注射”的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现“排斥反应”。

一家企业在实施绩效管理之前，是需要做好很多准备工作的，这主要表现在硬件准备和软件准备两个方面。硬件准备主要是指企业的组织结构是否合理、管理制度和机制是否科学合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确，甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受。

软件方面主要包括两个核心的内容，一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论上的基础。二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。

事实上，在我们的很多企业管理者看来，绩效考核还不容易，搞几个指标，定个数字，然后到期“对账”，该奖的奖，该扣工资的扣工资就完事了。殊不知，绩效管理也好，绩效考核也好，绝不是看上去的那么简单，那么顺理成章。管理的问题，尤其是人力资源管理方面的问题，在任何时候都是必须首先日积月累地做好一些日常性的基础工作（如:工作报告制度、数据和信息搜集整理、汇总、检查记录、激励制度等等），然后到了一定的时候才会真正给企业带来明显的收益。很显然，如果你认为日常性基础工作无所谓或对其不认真、不重视，想一劳永逸或者立竿见影都是不符合客观规律的，想培养出优秀的企业管理人才也注定是失望的。

绩效管理就像吉姆-柯林斯在《基业常青》和《从优秀到{zy1}》里提到的那种巨大的轮子一样，必须从静止状态慢慢让它转起来，然后再进入快速自动运转的境界。现在很多培训公司无不倡导宣传{zy1}绩效，而事后我们是否认真思考过这种热情之后他们还传授了我们什么？难道仅仅就是那几句话、那几句口号、那几幅图表吗？当我们自己的管理者看到人家的绩效管理轮子转得飞快就激动不已，把过去曾经有过的豪情壮志又拿了出来，在公司软硬件基础不合适宜的情况，希望自己的绩效管理也很快运转起来。可不知，人家为了让这个轮子从静止状态进入快速自运转的良性状态，是付出了很大的代价的，其中{zd0}的代价就是员工的职业化和组织的职业化，核心是激励和培训，很多业绩{zy1}的企业就是通过这么一番打造和提升，不断磨合后企业才有了{zy1}绩效和优秀管理团队及人才。如果没有付出这种代价，就注定得不到应有的收获。