第三部分   人力资源管理

“打造{zy1}培训师（TTT培训）”方案
课程时间：2天                   
课程对象：希望成为讲师的人               ,;                
课程人数：20-25人
培训形式：理论讲授60％、实战演练15％、案例讨论、游戏15％、经验分享、答疑10％
课程内容：
一、导言 —— 优秀培训导师的原则
1、培训导师的原则
2、培训导师的三大角色
A、 管理者
B、 指导者
C、 引导者
二、精彩培训的前期准备
1、培训的四大准备步骤
  A、听众分析
  B、培训内容的准备
  C、环境和多媒体工具的准备
  D、个人形象的准备
三、正文 —— 讲师的演讲技巧
1、 如何自信的方法
  A、FBM五步法
  B、为什么你会恐惧
  C、缓解紧张的方法
  D、小组练习——应用FBM五步法
2、形体语言的应用
A、 眼神
? 六不要  
?  四要
B、手势
C、表情
D、站姿
E、移动
练习：形体语言的应用
3、声音的多样化
   练习：用至少三种语调来讲述小故事
四、高级篇 —— 讲师的授课技巧
1、技巧一——反馈的技巧
A、反馈技巧的类型
B、“反馈”练习
2、技巧二——提问的技巧
A、提问的四种方式
B、追问的技巧
C、点名提问与非点名提问
D、提问的准则
3、生动和有力度的讨论
A、内容的“预先讨论”
B、内容的“融汇讨论”
C、内容的“应用讨论”
注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。

“非人力资源经理的人力资源管理” 培训方案

课程时间：2天                                            
课程人数：20-25人
课程对象：生产性企业、商业服务公司、快速消费品公司、IT等企业各部门经理、主管中高层管理人员、企业董事、监事等。尤其针对管理人数较多、具有选、用、育、留等职责的部门管理者。
培训形式：理论讲授50％、互动案例讨论20％、练习20％、经验分享、答疑10％
课程内容：
前言：
我们将“为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践”称作人力资源管理。企业里人力资源管理部门的工作通常可以概括为如下的内容:人力资源规划、员工招聘、绩效考核、员工培训、员工激励等。但这些工作仅仅靠人力资源部门的努力就能够实现么？毫无疑问，答案是否定的。作为非人力资源部门的经理或主管， – 参与公司企业文化的建立、参与员工招聘（甚至是决定）、实践绩效管理、参与及实施员工培训、针对问题员工的绩效面谈与在职辅导等 – 人力资源工作的核心是绩效管理、公司文化与员工关系，但这绝不仅仅是人力资源部门的工作核心，同样也是非人力资源经理与主管每天工作中所不得不xx的主题。
本课程的设计就是为了帮助学员能够掌握人力资源工作的关键环节，并学会如何从“人”的角度出发，调动团队内的积极因素，实现团队成员“知识、技巧、态度”的{zj0}结合以达成企业的经营目标。
{dy}部分： 人力资源管理的基本概念与关键环节
1、人力资源管理是什么？
2、部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？
3、部门经理都必须做好那些人力资源工作？
4、为什么说人力资源工作首先是企业文化的工作？
第二部分：人力资源工作对我们部门经理的角色要求
1、经理的四种角色定位与八大职能
2、经理与组织的基本观念
3、经理人角色转换的过程与要求---衡量管理绩效的新标准
4、员工心目中的好经理
5、经理人在管理过程中常犯的错误分析 （场景训练）
第三部分： 非人力资源经理的招聘面试技巧
1、如何看待人岗匹配问题
2、招聘面试常犯的错误（案例讨论）
3、如何有效的组织与控制面试
4、面试时的流程与提问
第四部分：非人力资源经理的团队建设
1、人力资源的工作首先是团队建设的工作
2、团队建设的6大要素（管理活动）
3、团队成员的八种角色与管理对策（测试）
第五部分：绩效管理
1、如何进行岗位分析与岗位说明
2、如何清晰明确的设定工作目标（管理工具讨论）
3、工作目标设定的4大要点与3个环节
4、职责的确认与设定目标（职责写什么？职责怎么写？职责书写注意）
5、部门的工作计划是如何诞生的。
6、考核都考核什么？如何考核？考核中的3个表格
7、案例分析---如何考核与激励张亮
第六部分：员工辅导技巧（阶段性人才管理技能）
1、为什么要辅导？辅导员工技巧的产生、发展、运用（训练）
2、根据员工能力与热情划分的四类员工
3、四个阶段的员工的需求与所需的帮助
4、根据教导与支持划分的四种不同风格的管理方式
5、如何针对不同类型的员工施加不同的管理方式（四种管理方式的实践要点）
第七部分：沟通管理（绩效面谈技巧）
1、绩效面谈是人力资源管理工作价值的体现
2、面谈的目的不仅仅是总结过去，更重要的是发展将来
3、面谈的流程与面谈表格讲解（面谈5大步骤管理工具分析）
4、面谈当中如何有效的倾听与提问（创造良好的氛围并打开话题与防备的心理）
5、面谈中如何引导与控制
6、如何与员工达成一直、有效的制定改进方案
第八部分：管理案例实战训练

注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。

“绩 效 为 本” 培训方案
针对问题:
? 随着垄断地位的丧失，组织在向市场化进程的加剧，我们要面对哪些挑战？
? 组织要想长效发展，核心竞争力应该在那里得到体现？
? 如何调动员工的激情，参与到组织变革中？
? 以前粗放管理惯了，推行精细管理遇到很大阻力。制度推行难呀！
? 企业因为历史原因，人事关系复杂，处理绩效差的员工难呀！
? 因为工资、企业环境等多方面原因，留人难呀！
? 上级单位婆婆太多，自主经营难呀！
? 任期不确定性大，平衡短期成效与长期发展难呀！
? “控制结果？说实话运气成分（不可控因素）起主要作用，尤其在我们那个地方……”
? “我说得已经很清楚，他们还是不能按质按量完成工作、、、”
? “辅导？不就是告诉他们正确做法，实在不行，我就亲自出马。只有这样我心里才踏实，有什么不对吗？”
? “我们这个行业，让员工持久地充满激情的工作，除非改变体系，我能做什么？”
? 为什么我如此努力的工作，领导同事们总认为我没干到点上？
? 、、、、、、

课程收获：
? 理解在转型期组织要面对的4大挑战
? 理解管理者（战略执行层）的职责——理性管理的8件事
? 理解优秀领导的4大表现
? 了解绩效管理的真实内含
? 掌握设立绩效目标的要点
? 掌握绩效辅导的“猴子原则”和SPSAR方法
? 掌握绩效评估的基本方法
? 学会针对典型3不同类型员工做绩效发展计划

培训对象
? 组织的中层管理人员

课程纲要：
{dy}单元：战略执行层的高效管理
? 组织的一个永恒问题——如何基业常青
? {dy}个视角——转型期我们面临的组织挑战——环境-领导-员工的协调统一
? 第二个视角——员工凭什么敬业
? 我们面临的自我挑战——管理的4个区域及效能权重
? 战略执行层的特殊定位
? 理性管理的8件事
? 感性领导的4种表现
? 组织3X3的联动
第二单元：绩效管理真实内涵
? 组织推进绩效管理效果不佳的3大原因
? 错把绩效管理当成人力资源部的事
? 错把绩效考核当成绩效管理
? 错将大棒当激励
? 绩效管理对我们的帮助
? 绩效管理的4个步骤解析
第三单元：绩效目标的设定
? 设立工作目标的2-3-4-5要点
? 明确2件事——职责和完成的程度
? 下属工作的3个来源——职责（KPI）、内外部客户和领导交办
? 下属完成工作的4方面资源——人、权、钱和物
? 衡量下属工作的5把尺子——质量、时间、数量、成本和他人评价
? 设定目标SMART原则的两层含义
? 人事相宜的两个要点
? 能力和工作的匹配
? 意愿和工作的匹配
? 做绩效目标沟通的心理学工具
第四单元：绩效过程监控和辅导
? 监督的基本思路
? 工作计划+节点法
? 发现问题三原则及三步法
? 做好绩效计划的调整——“自动化”
? 辅导“有力无心”的员工——SPSAR方法
? 辅导有力无心的员工——猴子管理
? 识别下属的4种类型，采取4种针对性辅导方式
第五单元：绩效考核
? 管理者如何做考核
? 考核的基本方法
? 考核的基本原则
第六单元：绩效结果的运用
? 考核结果在薪酬方面的运用
? 考核结果在员工发展方面的原用
? 让“老黄牛”找到成就感
? 让“性格青年”认识到自身的不足
? 让“常用理”制定出具体的改进措施

培训时限
? 两天或三天

培训方法
? 培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析

参训人数
? 20-30人

注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。

 “8+1”模式量化绩效考核与绩效系统的执行培训方案
课程目的：
◆如何建立各个岗位应该考评的项目
◆如何确定每个考评项目的量化指标
◆如何推动以及持续考评活动的进行
◆如何将考核评估与目标管理相对照
◆如何运用考核评估的数据与结果
课程时间：
2天
课 程 大 纲（部分）：

{dy}部分：传统考核与量化考核的区别
1.传统考核的主要内容与形式
2.量化考核的主要内容与形式
3.传统考核与量化考核的区别
第二部份 绩效考核量化的“8+1”技术
1.归纳考核项目---如何确定关健考核项目
2.列出计算方式---如何列出考核项目的计算公式
3.界定项目内涵---如何界定考核项目的内涵
4.确定项目目标---如何量化考核项目的数据指标
5.权重项目配公---如何计算并分配项目的权重配公
6.制定评分规则---如何制定抛物线式的评分规则
7.定位数据来源---如何确定绩效数据的来源
8.区分考核周期---如何确定不同项目的考核周期
第三部份 绩效考核系统的执行
1.绩效考核的常用方法
2.影响考核公正的因素及解决方法
3.绩效系统执行中的注意事项
3.1如何真正做到用数据说话
3.2如何排除执行绩效系统时各种阻碍因素
4.绩效系统执行后的注意事项
4.1其他部门的原因导致我的绩效不好怎么办
4.2如何让员工承担绩效责任和改善责任
第四部份 绩效考核案例展示及考核表单
1.柏明顿多家咨询案例演示
2.量化考核表模版
3.定性化考核表
4.员工绩效等级分配表
5.界定项目内涵操作步骤表
6.权值因子判断法所需表格
7.强制面谈记录
注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。

“基于岗位的目标管理和绩效考核” 培训方案

 对于企业组织最根本的构成单位的岗位的管理，是一项非常细化的工作，对于企业来说，怎样导入目标管理法？怎样将企业的目标层层分解到每一个具体的岗位上？怎样衡量具体岗位的价值？怎样确定具体岗位的工作绩效？怎样为岗位工作绩效计价？都是现实管理中存在的难题，而要想解决些难题，我们认为，就必须把岗位、目标与绩效结合起来，形成岗位、目标、绩效三位一体的精细化管理。
《基于岗位的目标管理和绩效考核》将以岗位精细化管理为基础，从操作、价值的角度告诉你岗位、目标、绩效三位一体的绩效管理体系，形成一个个针对具体岗位的精细化绩效考核模板，从而帮助企业解决长期存在绩效管理难题。
【培训目的】
理解领悟目标管理的重要意义、绩效考核内涵以及绩效考核的技巧；在实际工作中，有效的建立和完善公司以岗位精细化管理为基础的目标管理体系和绩效考核体系；掌握与目标管理和绩效考核有关的概念、方法、流程、理论和技巧；积极有效地建设一个优秀的以岗位、目标、绩效三位为一体的绩效管理机制。

【培训天数】
课时:2天（12小时）

【培训特点】
系统、实用、操作性强，学员课后即可应用课上所学内容、技能和工具！

【培训形式】
针对性讲解、图片、案例和演练交互式的教学，分组讨论/发表、情景仿真、案例分析、参与式研讨、思考题和测验、现场咨询、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与讲师互动相辅而成，{bfb}个性化学习乐趣，不是纯粹填鸭灌输，而是让学员体验过程，xx现实事例。

【学员对象】
      企业董事长、总经理、人力资源经理、企管部经理、中层干部、职能部门等各级管理人员

【课程大纲】
            {dy}章：目标管理和绩效考核课程概述
       一、目标管理
1、什么是目标管理
2、为什么要导入目标管理
3、目标管理与公司整体制度之关连
4、推动目标管理的困难点在那里？
     二、绩效考核
1、 市场竞争年代管理观念的转变
2、 企业经营的绩效观点
3、 绩效考核在人力资源管理体系中的地位
4、 绩效考核与绩效管理之区别与关系
       三、目标管理与绩效考核之间的关系
          1、以岗位价值为基础的精细化管理
2、基于岗位进行的目标与绩效管理
3、既互为保障、相互交叉，又各成体系、

第二章：目标管理体系的建设
一、目标管理体系的建设
   1、目标管理的意义与特点
   2、目标设定原则与方法
   3、目标设定的类型及举例：
4、目标管理与绩效考核的关系
5、目标设定的“SMART原则”
6、目标设定的数量原则
7、目标的分解：自上而下、时间、空间
8、目标设定和分解的12个步骤
9、目标设定后的改变原则
10、目标管理中的软指标体系的设定和量化技巧
11、目标管理中的常见问题及解决方法
二、适合目标的组织机构设计
1、部门职能和职责的分工
2、部门职能反映企业的效率
3、部门职能分解和理清的工具介绍
4、如何解决和预防部门工作重叠、遗漏、分工不明、责任不清的问题
5、目标管理中部门职能的常见误区
三、工作分析和《岗位说明书》
1、工作分析的意义
2、进行岗位分析的六个步骤
3、岗位说明书的标准规划工具介绍
4、岗位分析涵盖的具体内容
5、不同性质岗位描述模板
  （1）管理岗位描述模板
  （2）生产岗位描述模板
  （3）市场销售相关岗位描述模板
 6、岗位分析过程中的难点和常见问题
 7、撰写《岗位说明书》实战演练及现场评判
四、目标管理的考核办法：
1、明确目标考核的标准
2、目标考核的方式
3、目标考核的内容
4、目标管理的考核控制方式
           

                         第三章：绩效考核体系建设
       一、绩效考核体系
1、整体绩效管理体系介绍
           2、绩效考核体系的运作流程
           3、传统绩效考核的几种主要方法介绍
           4、{zx1}绩效考核的几种主要方法介绍 ：
关键绩效（KPI）指标方法、平衡计分卡（BSC）方法、360度xxx考核评估方法、图尺度(GRS)评价方法、行为锚定等级(BARS)方法、强制分布法等
5、信息化、网络化的绩效考核软件系统工具简介
二、绩效考核实践
   1、如何设定绩效考核标准？
   2、如何确定部门和岗位的核心绩效指标（KPI）？
   3、如何建立软指标体系（工作态度和行为指标）？
   4、如何制定中高层管理人员的绩效指标体系？
   5、如何建立行政人员的指标体系和考核维度？
   6、绩效考核的周期
   7、影响员工绩效的十种因素分析和改进方法
   8、优秀企业的绩效管理体系及考核标准介绍
三、绩效辅导和绩效跟踪
   1、绩效记录
   2、绩效面谈的流程和步骤
   3、不同绩效员工的面谈重点
   4、绩效评估面谈的后续行动追踪
   5、如何评估不太容易量化的员工的业绩？
   6、绩效考核如何与薪酬管理相关联？
   7、由谁来给员工做评估？
   8、现场咨询和问答   

第四章  目标管理与绩效考核的有机结合
一、设定目标
       二、目标分解至岗位
三、订定衡量基准
四、计划行动方案
五、绩效考核
六、绩效面谈
七、绩效改善

注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。

“任职资格体系设计与应用”培训方案
——由“职位管理”到“员工能力提升和职业化管理”
课程时间：
2天
课程内容

第1部分 任职资格概述
——企业如何选人、育人、留人
——任职资格定义
——任职资格管理的本质
——国内企业任职管理存在的主要问题
——任职资格管理和绩效管理体系的联系
——企业运行任职资格管理的目的
——任职资格对组织和员工的意义

第2部分 任职资格与素质模型的区别
——定义上的区别
——主要特点
——评定上的区别
——应用上的区别

第3部分 如何构建任职资格体系
——任职资格体系设计的逻辑框架
——横向分类：职族、职类划分
——职族、职类划分思路
——课堂练习
——纵向分级：任职资格工作标准的纵向分级
——岗位层级设置和任职资格等级对应关系
——课常练习
——管理职族等级设计思路介绍
——专业及职能族等级设计思路介绍
——任职资格标准的结构
——如何建立资格标准（知识、经验和技能提炼）
——如何开发素质标准（素质指标库开发、素质指标提取和定义、素质指标评价）
——课堂练习
——如何开发工作标准（工作标准开发原则、步骤、方法举例）
——工作标准开发举例
——课堂练习
——员工职业发展手段
——员工职业发展轨迹
——员工职业发展设计举例
第4部分 任职资格认证
——任职资格认证体系的重要意义
——任职资格认证流程
——任职资格标准各模块的适应范围
——任职资格认证管理机构
——任职资格认证的方法
——认证评估人员与认证评分、等级评定

第5部分 职业发展通路与人才梯队构建
——员工职业发展通道设计
——人才梯队建立
——人才库构建
——人才区分机制
——人才培训机制
——人才选拔机制

第6部分 任职资格管理应用
——任职资格管理体系在人力资源体系中的重要意义
——员工能力管理系统图
——任职资格管理的应用领域：建立职业发展通路、构建人才梯队、培训管理、实施有效激励
——企业在培训过程中需解决的主要问题
——如何通过任职资格体系挖掘培训需求
——培训需求分析
——培训课程规划
——课堂练习
——认证结果与薪酬体系的对接
——认证结果在人力资源管理其它领域的应用

第7部分 构建任职资格案例分享
——任职资格体系构建案例全程介绍
——任职资格认证案例分享
——任职资格认证报告编写

注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授。

“企业薪酬设计” 培训方案

【课程简介】
怎样确定公司的薪酬福利体系？怎样才能有效解决这一十分敏感的“世界难题”？企业的薪酬体系如何才能与企业的战略意图及战略目标相匹配？薪酬设计的流程是怎样的？怎样进行企业的薪酬调研？薪酬设计的方法和模式有哪些？本课程均有十分具体的阐述。

【课程目的】
? 学习薪酬设计的{zx1}理论、方法及工具；
? 学习怎样使本企业的薪酬体系与企业战略目标相匹配；
? 学习通过合理的薪酬设计提高员工的满意度和士气。
【课程对象】
1、企业高层决策者；2、企业中层管理者；3、人力资源管理者；
【课程内容】
薪酬管理概述
? 薪酬管理－不和谐的声音
? 薪酬管理－世界难题
? 薪酬体系的作用
? 人力资源管理的真谛
? 定义薪酬
? 中国薪酬体系的发展与沿革
? 企业不同时期的价值取向
? 薪酬的2项功能
? 薪酬体系与绩效管理的关系
? 薪酬要素的不同功能
? 企业人力资源管理的问题
? 企业薪酬管理的问题
? 薪酬制度改革目标
? 影响薪酬体系的关键因素
薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）
? 薪资主管的思考
? 薪酬策略的内容
? 薪酬管理的流程
? 确定薪酬政策总比例（案例）
薪酬体系设计步骤二：（薪酬市场调查）
? 薪酬调查的作用和目的
? 什么是薪酬调查：
? 薪酬的内、外部均衡：
? 薪酬调查流程
? 工资分布调查表
? 薪酬杠杆的使用
? 研讨专题
薪酬体系设计步骤三：（职位价值评估）
? 职位评估
? 岗位评估的作用
? 职位评估的原则
? 职位评估－排列法
? 成对排列法
? 因素分析法
? 研讨专题
薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构分析）
? 问题：谁来决定薪酬？
? 薪资回归分析与福利外部对比
? X公司薪资市场定位（中位值）
? 福利系统市场对比
? 研讨专题
薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计）
? 回归分析的前提条件
? 薪资的可调幅度
? 薪资可调幅度的利用
? 新的问题
? 年度绩效奖金的发放权重考虑
? 某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩
? 某上市公司薪酬改革方案
? 福利的种类
? 研讨专题
薪酬体系设计步骤六：（建立薪酬制度）
薪酬管理制度
? {dy}部分：总则
? 第二部分：薪酬体系
? 第三部分：薪酬结构
? 第四部分：薪酬结构划分矩阵
? 第五部分：各类人员的薪酬
? ,;第六部分：福利津贴
? 第七部分：保险及假期
? 第八部分：绩效工资及计算
? 第九部分：实施细则
? 第十部分：附则
? 第十一部分：薪酬系统的相关表格
? 研讨专题
注：案例分析，均穿插于各个知识点之间分别讲授,。
、
第四部分    生产方向

“六西格玛质量管理”基础培训方案
课程时间：2天       
课程对象：各行业领域公司各部门从管理层到基层  
课程人数：20-25人
课程目的：品质与效率的提高、成本降低、流程简化优化，财务指标好转、客户满意度提高、提升企业市场形象、提高员工工作和服务意识减少误差、量化工作
课程内容：
一、六西格玛导论
1、质量管理发展史
2、管理模式之争
3、只有ISO体系够吗
4、六西格玛起源和发展趋势
5、为什么要六西格玛
6、架构与战略
二、六西格玛基础
1、什么是六西格玛
2、统计学基础（Cp、Cpk、SPC
3、6б的意义与计算
三、六西格玛总体方法论
1、DMAIC改善流程、产品和服务
2、DMADV原有基础上重新设计
3、DFSS新的产品、流程设计
  四、 DMAIC 改善流程、产品、服务方法论细谈
1、总论及定义阶段
A、基本概念、原理、架构
B、六西格码利益、应用范围
C、项目选择
D、客户之声工具
               E、确立流程图
F、确立项目章程
2、测量阶段
A、CTQ数据收集计划
B、绩效标准
C、测量系统分析
D、理解误差
E、流程能力和六西格码计算
3、分析阶段
A、流程分析
B、图形分析
C、假设检验、 多变量分析
D、正态理论、 相关与回归分析
E、绩效标准 、 理解误差建立流程能力
 F、订立绩效目标
                G、鉴别差异源 、能力指数