作为一个国家或地区吞吐全球经济资源、参与国际竞争的重要载体，跨国公司显然不是把工厂设在海外，把员工换成外国人那么简单，一家公司是否是跨国公司，要看它的竞争对手是否是跨国公司，它的成长是否经受住了国际市场血雨腥风的考验。中兴通讯做到了这一点。1985年成立时，中兴通讯是深圳一家生产销售电信设备的民营科技企业，刚开始中兴是为国外企业代销电信设备。1987年，中兴通讯开始自主研发程控交换机，自此踏上了一条与跨国电信公司同台竞争的不归路。
中国电信设备市场从一开始就是一个货真价实的“国际市场”，因为在中国电信市场启动之初，就已能够看到所有的国际电信巨头的身影。从争夺中国的农话市场，到小灵通、CDMA、进军海外、领跑TD及国内3G，中兴通讯每一个成绩的取得，都是与爱立信、思科、诺基亚、西门子、阿尔卡特等跨国电信巨头争夺的结果。中兴通讯董事长侯为贵说，中兴通讯的跨国路总结起来就是一句话，敢于和跨国巨头叫板和竞争。“中兴通讯还没有走出去的时候，我们就和这些跨国电信巨头竞争；我们走出去的时候，竞争对手还是这些企业。中兴的历史就是与跨国巨头边学习边竞争的历史。”
别人“退潮”我“涨潮”。电信行业的周期性非常明显，在一次又一次的行业洗牌当中，中兴及时抓住竞争者“退潮”时留下的市场盲区，积极扩张收复失地；在新的市场机遇崭露头角之时，中兴也能敏锐捕捉机遇，趁势而上占领行业高地。在上世纪90年代初美国IT泡沫破裂，引发行业洗牌时，中兴依靠自主研发抵御“寒冬”生存下来；2001年，中兴抓住中国联通（600050）CDMA建网的机遇，获得了支持研发和高速增长的现金流，成为当年全球电信业大滑坡中惟一逆势增长的企业；从2008年开始席卷全球的金融危机，让世界通信产业遭遇前所未有的重创，但中兴成功把握中国3G市场建设的重要机遇，奠定中国{zd0}的3G网络设备提供商地位，实现逆势扩张。
技术人员都是“市场派”。据中兴通讯总裁殷一民介绍，中兴的研发人员并非关起门来搞创作的“技术派”，而是严格以市场需求为导向开展研发。产品研发之前一定要先做市场需求的调研和分析，一旦客户提出新的需求，中兴都力争用最快的速度去解决。2008年，香港{zd0}的移动运营商CSL提出替换原有的诺基亚设备。中兴先后投入了1000多名工程和研发人员，在11个月完成超过2000个基站的搬迁和部署，满足了CSL提出的种种要求，成功取代诺基亚为CSL开通了全球最快的3G网络。
启示一：稳健扩张，控制风险，不盲目“贪大”。据了解，与很多人对中兴“高科技公司应该高风险高回报”的预期不同的是，中兴一直奉行稳健扩张的理念，每年都拿出收入的10％用于研发。即使在目前全球金融危机环境下，中兴还在坚持按营业额同样的比例投入研发。2004年到2008年近五年来中兴的研发投入累计达到150亿元，其中，仅2008年公司研发投入就达到了40亿元。
启示二：选择市场的薄弱点，集中力量攻破。以希腊市场为例，长期以来希腊都是跨国电信巨头的“囊中物”，希腊电信通过反复测试，觉得中兴通讯的ADSL设备性能比他们原来的设备要好，技术的先进性征服了他们。2003年4月，希腊电信同意接受中兴通讯的ADSL设备，但有一个条件，奥运会16个比赛场馆和新闻中心的宽带服务给中兴通讯，便于将中兴通讯与其他竞争对手进行比较。{zh1}，希腊电信网管中心的统计数字显示，从当年8月12日到31日，中兴通讯设备相关的用户投诉为0，事实说明中兴通讯的设备和服务要好于其他竞争对手。奥运会结束后，希腊电信把中兴通讯的ADSL设备搬到雅典市中心继续使用。2005年5月，希腊电信DSL宽带设备扩容，采购的还是中兴通讯的ADSL产品，这样，中兴通讯的ADSL在希腊的运行总量超过一万线。
启示三：依托“战役”阶段式扩张。1995年，中兴通讯首次参加了日内瓦ITU世界电信展，进入“海外探索期”；1998年，中兴通讯中标巴基斯坦交换总承包项目，金额达9700万美元，这是当时中国通信制造企业在海外获得的{zd0}通信工程项目，从此中兴通讯在海外市场进入“规模突破期”；2005年中兴通讯通过和全球跨国运营商深入合作，实现对西欧、北美等发达市场的全面突破，进入“xx突破期”。正是依靠这种“打胜一个战役上一个台阶”的发展模式，中兴通讯目前已进入覆盖欧美日等全球前10大运营商市场。中兴在海外市场的成功，使中国企业在全球通信设备制造领域终于有了一席之地，通信设备制造领域也因而成为中国最有实力与国外厂商抗衡的高科技领域。
