摘　要:   美的集团经过30 多年的发展,由一个街道小作坊成长为国 内甚至国际知名的综合性家电企业,并一 直保持良好的发展势头,深入研究其成长过程,发现其营销战略起到巨大的作用。文章根据当代营销管理理论,对美的集团的营销战略进行了分析,同时对美的集团战略管理中的不足进行了探讨,并提出了相应的对策。

关键词:美的集团　营销战略　评价
中图分类号:F274 　　文献标识码:A
文章编号:1004 - 4914 (2004) 10 - 179 - 02

          美的集团自1980 年进入家电领域,把“美的”由单一产品品牌逐步打造成涵盖数十种产品的家电业xx品牌。美的创立与发展正是抓住了市场机遇、定位正确、营销战略得当的{zh0}案例之一。美的的市场营销战略是在竞争中逐步成熟的,从凭直觉进入家电业到目前在目标市场、目标客户、产品定位、销售成长等方面都有了明确的考虑,并形成美的完整的市场营销战略。概括来说,就是瞄准全球市场,涵盖尽可能多的客户群,通过与之匹配的营销体系、恰当的营销战略,实现销售目标。

一、营销战略分析
(一) 产品创新分析
美的进入家电行业,并不断做大做强,其选择产品的原则、对竞争环境的判断等,都是值得总结与借鉴的。
1. 产品结构。美的虽然主要在家电领域扩张、延伸,但不是任何产品都会盲目投入。为保持企业的竞争活力,在美的内部有一个残酷的淘汰原则,那就是:用2～3 年培育不起来的产品或企业就坚决下马,要做就做前名。

目前美的家电产品基本都在国内市场中位居前列。美的拥有中国{zd0}最完整的空调产业链和微波炉产业链,中国{zd0}最完整的小家电产品系列等产业集群。美的位于中国白色家电企业排名前二位,小家电业全国{dy},其它配套产业也具有很高的行业地位。从美的选择的产品看,市场需求、相关多元化、掌握技术来源、销售
规模、行业地位等,成为美的在家电行业产品延伸的重要特征。

　　2. 产品技术。美的技术发展战略从最早的技术引进开始,逐渐建立并完善自己的技术研发体系,掌握产品开发技术、制造技术、质量检测评价技术等各个方面的技术,在这个过程中,逐渐形成两条清晰的技术战略:一条是引进、消化、吸收、创新的技术发展主线。美的的技术引进从1984 年与日本东芝建立了空调技术合作关系开始,后来又理性进行了一系列的引进:如日本三洋的模糊逻辑电饭煲技术、意大利梅洛尼公司的电机技术等。在不断引进和掌握技术的同时,美的成立自己的开发部门和研究机构,消化吸收引进的技术,并与国内的科研院所合作科技攻关项目,将引进技术与国内的技术结合起来,达到技术提升、创新的目的。通过多年的努力和积累,美的具备了较高的研究开发能力,每年都有一半以上的产品是新开发的,每年申请专利近200 项,在产品开发、制造、检测等各个方面都居于行业的前列。另一条是寻求掌握产业链上核心部件的技术。从1992 年开始生产空调电机,1998 年收购当时的东芝万家乐压缩机公司,2001 年收购了日本三洋公司的磁控管公司等。这些行动形成了美的对核心部件的控制,不仅使美的在整体成本上保持优势,而且当市场上核心部件供应紧张时,使内部采购得到保障,从而在长期的竞争中最终战胜对手。

(二) 品牌策略分析

     1981 年8 月30 日,“美的”牌商标正式注册,“美的”从此诞生,并不断发展壮大,成为中国最xx的品牌之一。1992 年,美的聘请xx演员巩俐作为美的形象代言人,1995 年,巩俐再次成为美的形象代言人。在短短几年内,美的品牌知名度和美誉度都获得了大大提高,到1997 年,美的品牌的价值超过29 亿元,成为国内最有价值的品牌之一。随着国际化步伐加快,1999 年,美的投资千万元进行了CI 工程的改造,以形式国际化的新CI 系统取代了原先以风扇为主题的商标组合,随后新CI 系统成功地在国内全面推行,并顺利地在全球100 多个国家申请注册。1999 年,美的商标被国家工商局认定为“xxxx商标”,2003 美的品牌价值经xx机构评估达121. 50 亿元,名列全国最有价值品牌第八。

(三) 渠道策略分析
我国家电企业在营销渠道的选择上基本上有三个模式:一是产品
生产企业直接做的直营模式;二是代理模式,不做太多的直营,主要在
一个地区找到代理商;三是代理商和产品生产企业合资成立销售公司。
由于美的集团实行的是产品事业部制,各经营单位市场运作非常灵活,
上述各种渠道模式都有运用。
美的在渠道控制方面有着独到之处:首先,设法保持经销商队伍稳
定,优化零售商的结构,筛选有实力有能力的经销商;通过政策和管理
驱动销售,如执行价格和区域控制的刚性政策,奖励和处罚经销商等。
其次,美的培养了一批专业化、高素质,相对精简的营销队伍。
二、存在的问题
(一) 未能把握数字化时代的脉搏
当今时代,人们的生活趋势是数字化、智能化,无论是家用电器,还
是其它电子产品,这个趋势不可逆转,把握住未来的趋势,才能把握住
未来市场,而对未来的把握则必须从现在开始进行技术准备,但遗憾的
是美的没有进行这方面的准备。
美的现在的产品基本上都是传统家电产品,技术含量相对较低,美
的现在的优势是机制优势、人才优势和管理能力的优势,这种优势不是
长期必然存在的,随着国内总体管理水平的提升,这种差距会缩小,只
有独创的专有技术才是企业立足的根本。而美的曾经与许多新技术、
新产品擦肩而过,如曾经与西安交通大学合作开发数码相机,亦曾经策
划手机电池等产品,这些在当时无疑是超前的规划,但最终没有上马,
结果与近几年增长最快的消费电子产品数码相机、手机等错过。
未来产品技术含量将越来越高,国内的知识产权保护也越来越规
范,没有自己的适应未来市场需求的创新技术,企业能否继续保持现在
的{lx1}优势? 这是美的不得不面对的未来战略风险。
(二) 没有统一的品牌定位与产品形象
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《经济师》2004 年第10 期　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　●市场营销
随着消费者越来越理性,品牌将成为营销的关键。美的现行的分
权经营的模式造成总体形象的不统一,各事业部根据自身产品实际情
况与经营需要去定位自己的产品,而集团没有对品牌进行统一定位、统
一产品形象,这导致产品形象割裂、品牌形象混乱。
美的在品牌策略上缺少系统安排,仅停留在表层的产品宣传、广告
上,侧重于卖产品。而对深层次企业文化内涵则较少挖掘和提升。产
品名气很大,集团整体形象模糊和弱化。
(三) 产品营销模式难以应对经营环境的变化
销售渠道和终端正在发生巨大的变化,像国美、苏宁、东泽这样的
家电销售业巨头的出现代表了未来的趋势,制造商不再面对分散、弱小
的经销商和零售店,将主要面对家电连锁巨头。而美的xx分开经营
产品的方式,没有统一的窗口对应这些巨头,将使各产品经营单位的谈
判力降低,处于不利地位。经营环境的变化,远不只这些,与其被动地
调整,不如超前准备,引导潮流,成为游戏规则的制定者。
三、优化的对策
(一) 营销战略的核心———产品的高技术化
首先,美的每年将销售收入的3 %作为研究与开发费用,这在中国
企业是一个不小的比例,但相对于发达国家,这一比例还可以提高。在
引进吸收高新技术的同时,还要加强家电新材料、节能环保家电及信息
家电、智能家电的研发,开发家电产品的网络嵌入系统实现家电的远程
遥控等,从而提高家电产品技术含量。
其次,搞好关键、共性技术的攻关。企业不可能在基础性研发上投
入太多,但可以与其它单位联手,在亟待突破的关键、共性技术的重点
领域,如家电新材料、节能、降噪、环保技术等方面集中资金和人力,进
行联合攻关,共享成果。从而降低研发成本,获得新的技术来源。
(二) 营销战略的支撑———建立统一的品牌形象
品牌形象形成过程中最重要的支撑是产品,产品的特质决定了企
业一系列行为,产品与产品生产销售过程中的企业行为决定品牌形象。
作为多产品的集团公司,只有各产品经营单位按照统一的设计理念、品
质要求、产品定位和营销行为,才能对形成共同的品牌产生合力。
美的各产品经营单位在产品定位、营销行为、理念方面存在较大的
差异,这种差异既与产品的特性和形成过程有关,也与事业部管理层的
经营理念有关。笔者认为美的集团应该检讨品牌策略,统一产品定位,
规范各经营单位的行为。对各产品事业部产品广告进行整合,集团加
强对整体形象的宣传。
针对产品形象分割的局面,可以考虑建立以价值为核心的多品牌
体系,以系列的品牌形象针对不同的目标顾客群。
(三) 营销战略实施的基石———建立统一的企业文化
企业文化的统一与品牌的统一一样,是企业整体性的象征,没有统
一的企业文化,对事物的判断就没有统一的价值标准,企业、员工就没
有统一的行为准则与群体特征。美的集团的企业文化有许多统一的方
面,如重视人才、任人唯贤、激励导向;在竞争中表现强悍,而对企业的
成就却非常低调,务实而谦逊等等。但是,各经营单位又有各自不同的
一些亚文化,这些亚文化有时甚至与集团的统一文化有很大的冲突,而
亚文化之间又存在较大的差异,具有很强的个性特征。
美的企业文化的这种状况与分权经营的管理模式有很大关系,当
相关的经营权下放后,集团对事业部的管理很大程度上靠行政纽带与
管理技巧在周旋,所有权与出资者的地位被弱化,不足以对各“诸侯”形
成以法律为基础的有效管制,很难建立起统一的文化。
企业文化的建立和统一是管理体制的完善的标志,是企业不仅关
注经营目标的完成、更xx长远发展的标志,是营销战略实施的基石。
(四) 营销战略实施的媒介———建立统一窗口应对共同客户
近几年,中国家电业正处于发生巨大转变的时期,品牌集中度进一
步提高,国内大型家电零售连锁巨头快速扩张,国外的知名家电品牌和
零售连锁集团纷纷在中国采购,等等。这些变化必将引起销售模式的
变革,特别是像美的这样的综合性家电企业,如何统一窗口面对各产品
经营单位的共同客户,成了一个紧迫的课题。笔者认为可以尝试由集
团牵头,组织各经营单位凝聚共同的营销力量一致对外,改变各自为政
的营销方式。同时要逐步培育经销商职能,加强和大经销商合作。
参考文献:
1. 戴维·贝赞可等著. 武亚军等译. 公司战略经济学. 北京大学出版
社,1999
2. Gerry Johnson , Kevan Scholes 著. 金占明等译. 公司战略教程. 华
夏出版社,1998
3. Michael E. Porter 著. 陈小悦译. 竞争战略. 华夏出版社,1997
(作者单位:武汉工业学院管理系　湖北武汉　430023)
(责编:纪毅)