在央企中的推行，标志着管理模式由利润管理向价值管理转变的深刻变革，而价值管理的核心就在于持续获取自由现金流。

　　2010年1月7日，国务院国资委召开中央企业经营业绩考核工作会议上提出，将在2010年在中央企业层面全面推行经济增加值（EVA）考核（下称）。国资委强力推动实施，释放了明确信号，那就是国资委下属大中型集团企业的发展，已经由追求规模向注重效益的转变，也即由融资性规模扩张向经营性资金内涵发展的转变。这项转变将引起企业管理模式深远的变革，使得企业更深刻的思考商业银行现金管理服务如何通过优化企业资产负债规模与结构，提高企业自身的财务质量；如何通过构建内部资金运营机制，实现由外源性融资向内生性融资的模式转变；如何通过整合内外部相关资源，提升企业外围供应链的运行效率和质量；如何通过业务模式和商业模式，合规有效地促进企业财务管理由成本中心向利润中心的转变。

　　从利润管理转向价值管理

　　进入20世纪90年代，美国和主要西方发达国家，在公司治理领域逐渐形成了一种主流观点，即管理的首要职责是为股东创造价值。企业经营的核心目标是追求价值{zd0}化，企业价值{zd0}化就是股东价值{zd0}化。而要实现股东价值{zd0}化，就必须对企业创造价值的过程进行管理，也就是要进行价值管理（Value-Based Management,VBM）。

　　所谓价值管理，就是按照一项业务只有在它的回报超过其资本成本时才创造了价值这一标准进行管理。价值管理理论起源于西方，目前正逐渐为越来越多的国内企业所熟悉和应用。一些国内企业其实在更早的时候就已经实现了价值管理并取得预期的成效。

　　早在20世纪60年代美国的经济学家就提出，最终决定企业价值的，一是企业生命周期内所能获得的现金流的数量和时间跨度；二是为了获得这些现金流所需要承担的各种不确定性，即风险；三是为获得现金流而投入的资本量。换句话说，企业价值等于未来各期自由的折现（NPV,Net Present Value），现金流是创造企业价值的源泉。那么要增大企业价值，就需要在未来的经营中为企业创造更多的现金流。因此，从确保未来可持续的获取自由现金流的角度来说，增强企业核心竞争力、提高客户满意度、扩大市场份额等企业经营行为，都是价值管理的具体实践。

　　要实施价值管理，就必须对价值管理进行衡量。正是用于对价值和价值增值进行科学度量。引入度量指标是为了实现传统的利润管理向价值管理的转换，而基于则是促进这种转换的有效实施。因此从这个角度上来说，国资委重点推广的，实际上是对价值管理的量化考核。

　　也正因为获取自由是价值管理的核心，从20世纪90年代起，特别是最近的几次全球性或区域性的金融、经济危机使得“现金为王（Cash is King）”的理念在企业财务管理中受到空前的重视，人们在总结历次经营失败的教训时，发现了一个共同的规律，无论何种诱因导致经营失败，最终都必然地显现为资金链断裂和现金流枯竭。成为企业经营、投资、融资活动的综合体现，商业银行也把如何协助客户构建健康的现金流，作为现金管理服务的重要理念。在价值管理成为趋势的形势之下，如何更好的利用商业银行的现金管理服务，实现集团财务管理由成本中心到利润中心的转换，更好的实践价值管理，成为迫在眉睫的事情。

　　现金管理需求应运而生

　　通常反映企业经营状况的财务指标，诸如净利润、股东权益收益率（ROE）、资产报酬率（ROA）、每股收益、市盈率（P/E）等都存在一定局限性。例如这些指标或多或少都会因会计方法的不同，而产生不同的差异，并得出有差异的分析结果。而EVA相较于传统财务指标{zd0}的不同在于它考虑了投入资本的机会成本。这实际上体现了很重要的一点，EVA度量的是资本利润或资金利润，而不是单纯的企业利润。因此企业在实施价值管理的过程中，重点是如何确保未来现金流，同时在现金流的基础上创造更多价值增加，即经营利润，实现资本（资产、资金）的xxxx。

　　国际上通用的有三种途径强化现金流管理，一是通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是通过选择xxxx率超出资本成本的项目；三是通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的周转效率，加速资金回流，以达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。从企业实践来说，就是要加强收付款、流动性、投融资管理。

　　商业银行现金管理服务作为一项综合性金融服务，实际上就是帮助客户通过上述三种途径，强化现金流管理、提升价值管理、提高。商业银行现金管理中的“现金”，对客户来说，不仅仅只是实务上的库存现金，而且还包括营运资金或现金流，当然现金管理更多的是指营运资金管理或者管理。而居于商业银行现金管理核心的现金池服务，更是覆盖了收付款、流动性、投融资等方面，为企业强化现金流管理提供了有力工具。

　　所谓“现金池”的概念最早来源于外资跨国公司所采用的Cash Pooling的模式。2005年招商银行和GE（General Electrics）签署中国境内美元现金池合作协议，GE在中国境内的主要分支机构均纳入管理。GE作为优秀的跨国公司，早在1999年就已在全球设立了两大区域性财务结算中心——美洲财务中心和欧亚财务中心，并以此为依托在全球建立了80多个现金池。而GE依托招商银行现金管理系统建立的境内美元现金池，成为其中的重要组成部分。这次合作，对于国内商业银行以及客户来说，都是一件标志性的事件。从这次合作开始，“现金池”才真正的被正式提出，有了真正意义上的现金池模式和产品。

　　经过多年的发展，各商业银行对于自身所提供的“现金池”服务的定义，因各自产品所包含的功能不同而各有差异，但从本质上来说，商业银行的“现金池”服务，就是要借助银行系统，在企业内部构建营运资金集中管理机制，通过资金的内部集中与调剂，结合银行提供的外部投融资机制，实现企业从高存款、高xx、高费用到低存款、低xx、低费用的转变。这里的低存款实际上指的是减少无法实现有效增值的低效闲置资金。从这个意义上来说，满足上述类型或功能的企业内部现金管理模式与机制、系统等，都可以称为现金池。

　　现金池应用模式

　　目前采用较多的“现金池”应用模式，主要有以下三种形式：

　　{dy}种称为手工现金池，即集团企业借助商业银行现金管理平台，构建统一的账户管理机制，可以实时全程查询集团及下属分支机构资金头寸情况。同时，可根据实际需要发起临时性的内部资金调剂。

　　第二种称为自动现金池，即商业银行现金管理平台可根据预先设定的条件，自动集中各分支机构盈余资金至指定的现金池主账户，并通过现金池主账户自动调剂分支机构之间的余缺。同时也提供了临时性的内部资金调剂的手工发起机制。

　　第三种称为零余额现金池。上述{dy}种和第二种现金池应用模式，一般情况下是赋予子公司较大的自主经营权，仅根据需要发起临时性的资金调剂或仅对子公司盈余资金部分进行集中和调剂，我们可以称这两种模式为信息集中模式和资金集中模式。而零余额现金池，实际上是实现了管理集中，即子公司将收付款均集中至母公司管理，所有的子公司收款均实时集中到母公司，而所有子公司的付款均需经过审核，从母公司统一对外支付，或借助商业银行现金管理平台将资金根据支付需要从母公司自动划拨至子公司账户，并自动对外支付。

　　招商银行提供的现金池解决方案可以完整地支持上述三种模式，并且提供了灵活可扩展的资金自动调剂机制，在提供普遍使用的资金集中管理策略的同时，还可根据客户需求定制不同的自动化策略，同时所有规则的发起与执行都是以参数化界面进行管理与维护。更重要的是，现金池为资金的归集和调剂提供了完善的内部计价机制，可为上划和下拨分别提供不同的内部计价利率，并可实现现金池内部的计息及结息功能。

　　一般情况下，在上述三种现金池应用模式中，除了资金的内部调剂，商业银行一般还提供配套的投融资机制。例如招商银行可在上述三种现金池应用模式中，为加入现金池的母公司及各自公司提供日间透支功能，实现日间实时透支、日终归还、透支不过夜则不产生透支利息，也为客户提供了方便的临时性机制。

　　针对资金集中后的投资需求，招商银行还提供了智能投资功能，在自动实现资金归集与调剂的同时，可根据客户现金池集中后的总头寸余额情况，自动进行投资，以获取xxx或低风险的稳健收益，实现资金增值。

　　四大价值xx现金流

　　事实上，不仅仅是企业，作为资金运营要求{zg}的商业银行，目前大都通过指标进行内部考核，并通过上述现金池应用模式进行内部资金运作。从上述现金池应用模式来说，现金池实际上体现了四点核心价值，帮助企业客户构建“内部银行”运作模式：

　　{dy}点，借助现金池集中机制，使得资产负债表上原来由集团合并报表体现在信息层面上的银行存款集中，变为真正意义上的闲置资金的物理集中，为资金运作奠定坚实基础。

　　第二点，借助现金池调剂机制，在集团内部调剂资金余缺，使得客户由外部趋向于内生性融资。并借助现金池临时融资功能，协助企业保证现金流顺畅。这将有助于企业保持适度负债规模，降低财务风险，同时减少利息支出，节约财务成本。

　　第三点，借助现金池投资功能，使得客户在基于集中和调剂机制所沉淀下来的闲置盈余资金实现资金的xxxx，获取直接财务收益。

　　第四点，通过现金池的资金集中实际上增强了客户核心企业（通常情况下为现金池母公司，如集团总公司等）的资金实力，增强了核心企业信用和议价能力。而这一点带来的直接好处就是可以从商业银行争取到更优惠的融资利率，以及更高的投资收益率。而更重要的一点则是核心企业还可凭借其良好的信用，通过商业银行的供应链金融服务，为其上下游企业提供支持，推动整个产业链的健康、快速持续发展。

　　而财务管理在承担“内部银行”职责的过程中，一方面，通过现金池的运作模式，可以加强对分支机构的财务控制及预算管理，提高企业财务的管控能力和效率；另一方面，也是更重要的，可以通过统一的资金运作，有效降低内部资金成本，获取对外投资收益，提高资本回报率，获得实实在在的价值溢出。

　　GE在与招商银行的美元现金池合作中曾经提到，“现金管理对GE非常重要，为了实现股东利益{zd0}化，使资本回报率能够达到25%以上，GE特别强调现金‘零余额’管理，使GE全球现金能归结到一点，即超越地理上、行业上的障碍，让现金得到{zd0}化利用。”这句话可以说清晰地表达了企业财务管理通过现金池所发挥的巨大作用。

　　中资银行所提供的境内现金池服务日臻成熟。目前不仅能提供基于人民币的现金池，而且在国家外汇管理局相关政策的支持下，也能方便地为更多客户提供基于外币的现金池。商业银行凭借先进的电子银行系统，以及以市场和客户需求为导向的创新理念，在境内现金池服务领域积累了丰富的经验。

　　与此同时，随着中资跨国公司“走出去”战略的实施，作为中资跨国公司主办行的中资银行也逐渐成为全球现金管理的践行者。商业银行借助其强大的全球现金管理平台，除境内现金池外，还可提供境外现金池、跨境现金池产品，为中资跨国公司提供全球范围内一体化的现金运作平台，真正协助客户实现整体资金运作能力的不断提高，为客户实施价值管理，提升提供强大的支持。

         用EVA的管理模式之后，企业的经营管理就增添了一种新的决策﹑判别指标和工具，企业经理人在许多经营决策问题上的视野将更加广阔。EVA的实施，对于投资是一种约束，即通过建立或提高投资评价标准以保证{zd1}要求的xxxx﹑保证资产质量。但以产业整合﹑行业集中、资源占有为使命与内在动因的规模扩张，又驱使资本运作、并购交易跨越短期盈利要求的界限。如何应对企业规模扩张与xxxx约束这一困扰着企业经理人的难题？