波士顿矩阵(BCG Matrix)

　　波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

　　BCG矩阵区分出4种业务组合。

　　（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低）

　　处在这个领域中的是一些投机性，带有较大的。这些可能很高，但的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的，并超过，这些意味着大量的投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续，发展该业务？”这个问题。只有那些符合发展长远目标、企业具有优势、能够增强的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用框架中提到的，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用。

　　如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择相对高然后投入的资源占的宽度不太多的方案。

　　（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

　　这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生，这取决于新工厂、设备和产品开发对的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的，将企业有限的资源投入在能够发展成为的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用。

　　（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

　　处在这个领域中的产品产生大量的，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的{ldz}，该业务享有和高边际利润的优势，因而给企业带来大量。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用框架中提到的，目的是保持SBUs的市场份额。

　　（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

　　这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

　　Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把和紧密结合了起来，把一个复杂的用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到{zj0}经营成效。

　　早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，通过实证研究获得了一个重要发现——。经验曲线的基本结论是：

• “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”

• “经验曲线本质上是一种模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。

　　企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的也就越高，企业就越有成本优势，相应的就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

　　BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“ ”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（）、在和上更低的单位支出。

　　（1）评价各项业务的前景。BCG是用“”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。

　　（2）评价各项业务的。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的除以其{zd0}竞争对手的收益。

　　（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

　　到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。

　　（4）确定纵坐标“”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

　　比较科学的方法有两种：

　　A. 把该行业市场的平均作为界分点

　　B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点

　　需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除因素后）。

　　（5）确定横坐标“”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

　　BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。

　　一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的{ldz}的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场{ldz}时，这里的“{zd0}的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。

　　波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：

　　市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额{zd0}者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

　　对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是，而没有考虑。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。

　　另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

　　其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视，实行BCG矩阵方式时要进行（策略事业部），这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……

　　为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，和、、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的难以做到。

　　{zh1}，对于市场占有率，的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成的充分条件，才是。BCG矩阵的背后假设是“”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用，那么就不能采用BCG矩阵了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

　　按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。

　　{dy}法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为大的产品不只一个，而且这些产品的都比较大，还有不少。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。

　　第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。

　　第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该结构衰退，经营不成功。

　　第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品{zh1}进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

　　如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。

　　在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配。在调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益{zd0}。

　　上海和达汽车零部件有限公司是由某国内与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、、、东风柳汽、、湖南长风武等。

　　和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。

　　和达公司产品波士顿矩阵分析

　　A问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额)

　　处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

　　从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来程度必然加剧。所以对于这类产品．{zh0}就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。

　　B明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额)

　　这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

　　对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内{dy}家。具有技术上的{lx1}优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的{lx1}地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。

　　C现金牛业务(Cash COW8，指低增长、高市场份额)

　　处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的{ldz}。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。

　　对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。

　　D瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额)

　　这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得不偿失的。

　　对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。

　　通过运用波士顿矩阵分析，使和达公司明确了和发展方向，对于的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合的变化。只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。以企业收益。是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。　

　　波士顿矩阵（BCG Matrix）是波士顿咨询公司1960年为美国米德纸业进行经营咨询时提出的分析方法，也称成长——份额矩阵。以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求的{zj0}组合。波士顿矩阵从两个方面考量：一个是市场成长率，一个是相对市场份额。

　　以目前白酒市场为例，能经久不衰的酒并不多，一些能维持三年五载的品牌已经是不错的了，“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。酒类商品作为，近年品牌链不断延长，一个酒品牌往往有高中低档全部的品种，同时为了实现品牌的差异化，总会有新品推出，这些变化就连“茅五剑”这些xx，也在不断采用。

　　因此酒类也必须不断xxxx品种，每一个都会有若干处于不同状态的酒品牌。虽然市场翻云覆雨，酒品牌千姿百态，以波士顿矩阵原理归纳起来大致有四种：　　　　一、 新星品牌

　　销售增长率上升阶段，在与主要竞争对手竞争中处于{lx1}地位。这类品牌既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的{lx1}者，处于中的成长期，被形象地称为新星品牌，是企业发展的重点品牌，宜采取追加投资，扩大业务的策略。

　　二、 金牛品牌

　　销售增长率处于下降阶段，市场份额占有率较高，品牌处于生命周期中的成熟期，销售规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛品牌。企业通常以金牛品牌，支持新星品牌、问题品牌或瘦狗品牌。企业通常的策略是维持其现状，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，{zd0}限度地获取利润。

　　三、 瘦狗品牌

　　品牌的市场销售额下降严重，市场占有率低，处于中的成熟后期或衰退期。以对手激烈的竞争下，利润菲薄，销售额下降，气息奄奄。如果业务能够经营并维持，则应缩小规模，如果亏损，则应采取果断措施，进行整合或退出经营。

　　四、 问题品牌

　　品牌市场销售增长率处于上升阶段，需要企业投入大量资金支持，但品牌的市场占有率不高，或存在着强大竞争对手，或自己的营销通路手段等有重大缺陷，但该品牌市场潜力看好。因此，要分析自身的实力及优势，决定是否追加投资，扩大市场份额。

　　战略应用

　　波士顿矩阵将企业的不同品牌业务组合到一个矩阵中，可以简单明了地分析出企业经营品牌在市场中的地位，从而针对不同的品牌制定有效策略，集中企业资源，提高企业在市场中的竞争能力。经销商可采取三种不同的策略：

　　1.发展策略

　　采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略主要应用于新星品牌，使新星品牌继续提高市场占有率，拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。同时也适用于问题品牌，问题品牌的关键是市场占有率与竞争对手有较大的差距，而并非增长没有空间，市场没有前景。经销商就要将大量资金投入到这部分品牌中去。

2.稳定策略

　　采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额，增加短期现金收入，这一策略适用于金牛品牌，因为这类品牌能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于部分问题品牌和瘦狗品牌。

　　3.撤退策略

　　采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌业务，以便把资金转移到更有潜力的品牌上。它适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌，这些品牌常常是亏损的。

　　示 例

　　某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售，发现：

　　1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；

　　2.C、D、E三个品牌是新开辟的。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是{dj2}经营。E品牌是xx产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；

　　3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了和亏损现象。

针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：

　　1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。

　　2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期10万元。

3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理，对降价处理，尽快回笼资金。

　　4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。