前面我们已经提到了很多关于ERP 实施应用中的问题，而这些问题的彻底解决，一方面来自于企业的不断 力，另一方面，我们也应看到，仅仅依靠企业内部自身的力量，有时是无法有效地解决它所面临的所有问题的。这时，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨询公司的专业化服务，来帮助企业成功实施ERP 系统。这一部分里我们就要针对ERP 系统的应用与管理咨询的关系进行一下详细的分析。

       一、ERP 实施中到底需不需要咨询方的参与？

我们知道ERP 是个大型的企业管理软件，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从{zg}的领导层到{zd2}层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大，费时费力的系统工程，企业大都没有这方面的实施应用经验。尽管有些企业本身拥有自己的内部参谋和决策者，企业可以自己组织业务人员、管理人员和 人员进行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有大IT 人员可以自行开发软件，自行实施。当然，我们也不否认他们对于企业具 问题和需求比较了解，尤其对企业的各项管理制度和企业文化的知晓更为透彻，但是他们在实施中遇到的阻力是相当大的。

具有：

1.利益相关者太多，内部参谋难以有效推动项目的进行；

2. 由于怕承担决策风险，内部参谋做出的决策往往不是{zy}的，有时甚至连次优的选择也达不到；

3.受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述；

4.对ERP 产品的接触面有限；

5.内部参谋对项目管理的经验也是不够的，对实施ERP 系统缺乏成熟的方法论的指导；

6.当涉及到调整薪水的时候，内部参谋毫无底气来同自己的上司坚持己见。所以，基于以上企业自身所根本无法克服的问题，在ERP 实施中，专业的ERP 咨询公司的产生和存在是有其必然性的，而且是必需的。

                   二、 管理咨询在企业中到底扮演了什么角色

成功的ERP 实施需要ERP 系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部参谋和ERP  厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“ 三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以正确的实施方法论的指导，在帮助企业管理现代化和信息化建设中能够发挥很大的作用。在这样的ERP  实施过程中，企业、咨询方、软件厂商之间的关系是相互独立又相互联系的，咨询方既不是使用方，又不是提供商，它处于一个中立的地位，如果这三方能够很好的合作，那么咨询方就能给双方合理的建议及解决方案。而若企业撇开咨询方与厂商而单独进行实施，很可能会由于相互之间的利益冲突而影响实施的进展甚至可能导致失败。

                   三、 到底管理咨询能为企业做什么？

一般的小型应用软件，软件开发、经销、技术支持与运行维护一般可以由软件开发商完成，但是像ERP 这样规模巨大的企业管理软件，软件开发商一般只能完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则需要交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提 专业咨询服务。这就是我们所说的管理咨询公司通常所提 的服务了。一般来说，管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，他们具有多方面的综合能力与素质，可以为多家企业管理软件组织实施，这样可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而能根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。

管理咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对企业管理软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于推动企业管理软件能够在企业中进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。具 来说，它能够为ERP 的实施作以下工作：

       1、准确把握和描述企业应用需求；

       2、为企业制定合理的技术处理方案；

       3、辅助企业选择合适的应用软件；

       4、辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；

       5、对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；

       6、结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；

       7、组织用户培训；

       8、负责应用软件系统在企业进入正常运转；

       9、根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控 系和内部管理报表 系；

       10、为企业编制决策数据 系和决策数据分析方法；

       11、辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；

       12、负责系统正常运行的运行审查。

     　　　　  四、ERP 实施中管理咨询存在的问题

在我国企业实施ERP 的情况并不理想，在ERP 应用失败的例子中所看到的问题有很多很大程度上与实施咨询有着很密切的关系，企业总是不能够正确的看待ERP 的咨询的作用。

在这里一般存在这些问题：

        1.企业对其忽视，投入不足，这是由于企业对在ERP 实施中专业咨询的作用不够了解造成的；

        2.企业被动的参与咨询，企业过度的依赖咨询公司，不能够按照自己企业的战略计划来实施；

        3. 内容与方法存在差异；

        4.咨询与实施脱节，咨询不仅仅是给企业提建议，出点子，而是参与到真正的实施中去，也要参与到后面的运行维护的阶段；

        5.咨询业需要规范化，由于咨询业也是个新兴产业，本身也有待于完 ，而这种完 不是由其单独完成的，而应该是在满足企业的要求中不断完善的、规范的。

　　　　　五、ERP 实施管理咨询业现状

在经济发达的国家，管理咨询行业跟随其经济发展，已经变成了一个像律师、税务、投资咨询一样重要并具规模的行业。以经济实力在世 排名 三位的德国为例，1996  年管理咨询行业的总产值超过160 亿马克，有6000 多家管理咨询企业（数万名咨询顾问）提各种类型的咨询服务。像英国的CSS　对欧洲大型企业高级管理人员进行调查后发现，70％的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作。

根据此项调查，66％的高级管理人员因为某一特殊问题自己企业内部没有专家而求助于咨询顾问；49 ％认为外部的咨询人员能够提 客观的建议；48 ％希望通过咨询公司学习到其它公司的经验。就咨询内容来讲，61％的企业因为企业战略问题请教咨询顾问。从这里看到咨询对于企业来说是非常重要的。

相对于发达的西方咨询业，中国咨询业的发展还在起步阶段，而对于ERP  实施来说，专业的管理咨询是很有必要的。ERP 是解决从传统管理类型向现代集中的管理类型转型过程中典型企业管理需求的规范解决方案与一般参考模式。ERP  不可能包罗万象，也不可能xx适应所有个性化的企业需求，然而，对于这一阶段典型企业管理问题的典型方式解决正是ERP 成功的魅力所在，这样他才适应所有的企业。

在中国的ERP 管理咨询市场上有两大生力军：一支就是国际知名的大型管理咨询公司， 像普华永道、安盛、德勤等等。他们在这方面有丰富的经验，与多年的积淀。同时，本土的管理咨询凭着自有的优势也正蓬勃的发展成为另一支 大的生力军，这是因为他们更加了解中国这个特殊的企业，而且在人员沟通上的障碍也少的多。