100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。
　　点评：一就是全部。

　　"100-1=0″定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的！后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。


　　在服务业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否定，因为他不可能体验所有的服务项目。在他看来，他体验的那个项目就代表了所有项目的服务质量。在市场竞争的环境条件下，他不会当"回头客"，再消费这家服务商提供的服务。对这家服务商来说，他的服务收益等于零。

　　福建的海山宾馆在服务质量上就以"100-1=0″这个等式来要求职工。他们向员工们强调：入住海山宾馆的旅客只要有一件事对宾馆失望，就会使整个旅馆的形象受损，无论其他的事情做得多么周到，也无论其他的旅客多么满意。有{yt}，一位日本朋友从宾馆乘车去机场，人下车了，却把两串香蕉遗下了。正在失望之际，只见宾馆的车飞驰而来，给他送来了那两串香蕉。香蕉送上，日本朋友大为感动。香蕉虽小，但它向顾客表明了自己能做到怎样的细致和周到。正是这些小事的累积，使得海山宾馆经济效益喜人。

　　根据系统论的原理，任何一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。服务就是这样的一个系统，它的每个环节都相互作用、相互依赖，一荣俱荣、一损俱损。顾客对整个服务工作中的任何一项不满意，都会对整体的服务质量带来否定。

　　服务工作的整体性以及服务质量的等级不可分，使服务质量的评定难以进行。我们不能按歌坛比赛评委打分那样，"扣掉一个{zg}分，去掉一个{zd1}分"，再取平均值。因为，服务质量的最终评判人是顾客，他们的打分要么是满意，要么是不满意。企业只有让所有顾客都满意，才能达到市场的要求。就像100-1=0一样，只要一百个顾客中有一个不满意，我们的服务质量就不能说没有问题。

　　有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的{dy}句话就说："对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。"他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。

　　"多少钱？"看见修好了，法国农场主问道。"我们乐意为您提供免费服务！"工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，"可你们是乘飞机来维修的呀？""但是是因为我们的产品出了问题才这样的。"工程师一脸歉意，"是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。"法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。

　　100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么？是质量，是服务！优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。

　　顾客的购物标准很简单：谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。国外的企业早已抛弃了"我卖你买，我说你听，你不听我就把声音说大点，或者你再不听我就降价求售"的做法。他们在比"谁对顾客更好"。试想当外企让顾客感动，享受心动、温馨、周到的服务时，他会去买谁的东西？可以想象一下，到那时本应是中国人生产的东西，就因为你不"讨好"国人，却让外国人以上乘的服务表现而夺去了生意，作为中国企业家的你会是什么心态？

　　250定律

　　每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。

　　提出者：美国xx推销员拉德

　　点评：善待一个顾客，你就点亮了一盏销售的明灯。

　　随着产品同质化时代的到来，服务成了企业和商家取得成功的一个重要方面。服务不好，顾客就不会再上门，而且会让周围的人知道这一点。服务好了，顾客不但会自己再次光顾，而且可能会介绍更多的人光顾你的产品。所以，一定程度上说，服务的胜利，就是竞争的胜利。善待每一位顾客，你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯。

　　丽兹·卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店，平均房租高达150美元，但这28家饭店的入住率仍高达70%，老顾客回住率超过90%。原因是它以杰出的服务闻名于世。"卡尔顿"的信条是："创造温暖、轻松、优美的环境，提供{zh0}的设施，给予客人关怀，使客人感到快乐和幸福"，甚至实现客人没有表达出来的愿望和需要。

　　卡尔顿饭店为了履行诺言，对服务人员进行极为严格的挑选。标准是："我们只要那些关心别人的人"。为不失去一个客人，他们培训职员学会悉心照料客人的艺术和要做所有自己能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，都必须负责到底，授权当场解决问题，而不需要请示上级。只要客人高兴，每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满。

　　卡尔顿饭店，每位职员都被看做是"最敏感的哨兵、较早的报警系统"。职员们都理解自己在饭店的成功运作中所起的作用。正如一位职员所说："我们或许住不起这样的饭店，但是，我们却能让住得起的人还想到这儿来住。"卡尔顿饭店的职员也都感到自豪，其他豪华饭店的职员流动率达45%，卡尔顿饭店却低于30%。

　　长期领跑国内洗衣机销售业绩的江苏小天鹅集团，从1978年开始，就一直保持全国同类产品销量{dy}的位置。究其原因，除了产品的质量和多样化以外，最重要的一条就是它向顾客提供完善的服务。小天鹅集团经过多次市场调查，得出了一个环比公式：服务好一个老客户可以影响25位潜在的消费者，这其中有8人可以产生购买欲望，有欲望的8人中有1人会成为实际的购买者。所以，服务好一个老客户，就会产生一个新客户，这中间还不断地产生25个潜在的客户和8个准潜在客户，依次交往循环。在看到了服务老客户的重要性后，小天鹅集团提出了"服务{dy}，销售第二"的口号，推出了xx的"12345″服务规范和服务承诺。正是有了这一系列的服务策略，才成就了小天鹅的今天。

　　在现实生活中，红地毯经常在非常隆重的场合使用，如国家元首访问、重大活动的开幕剪彩等。但是，中国家电行业的巨头荣事达却将红地毯用在了服务上。其基本做法是，维修人员上门服务时携带一块红地毯，在红地毯上展开维修操作。

　　企业为用户服务时铺设红地毯，是荣事达以消费者为中心的营销观念的实际表现。"红地毯"服务让客户备感亲切、温馨和热情，大受客户欢迎。

　　我们都在争创xx，而xx效应是建立在500万用户的口碑之上的。不用自己用力去吹，去花大把的银子做宣传，做好了服务，客户自然而然会越积越多。要是只顾开发市场，而不顾巩固老客户，那你就会丧失自己的根据地，最终会变成孤家寡人。

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