怎样才能做好一个称职的CIO
CIO必须是具有大局IT规划能力的人，CIO首要的工作是制定、实施和沟通与公司总体业务战略相联系的IT规划和方案。 同时CIO必须具备一个非常重要的特点——即对公司业务的深刻理解。 CIO第三个条件是：会不会拉关系! 拉什么关系？一是拉CEO的关系；二是拉IT团队的关系；三是拉其它业务部门的关系……
高创公司CEO认为要打破公司IT的困局，必须寻找一个“三项全能”的CIO：一是能担当领导公司IT规划的重任，二是懂公司的业务流程，三是能与公司主要业务部门的领导搞好关系。经过考察，罗开其被认为是一位具备三项全能的选手而被提升到CIO位置。我们在这里分享高创公司寻找三项全能的CIO之旅。 担当公司IT规划的重任 “凡事预则立，不预则废”。因此高创CEO定下的{dy}条CIO选人标准就是，CIO必须是具有大局IT规划能力的人，CIO首要的工作是制定、实施和沟通与公司总体业务战略相联系的IT规划和方案。 在高创确立了{dy}个条件后，CEO与多位的CIO候选应聘者进行了面谈。其中不乏真知灼见，但许多都只谈到了IT规划的某一方面或某一层次，在这里，我们仔细看看罗开其对IT规划的理解。他认为IT规划必须满足这三个方面：一是IT规划必须干脆利落、清楚简单，不需要多加解释就能使公司的高层都能理解。二是公司的管理人员、IT人员和各业务部门的人能够容易地记住和重复它。第三更重要的是IT规划必须在公司的{zg}管理层得到回响，因此IT规划必须牢固建立在对公司业务发展战略的深刻理解之上。 在与高创公司高层面试会议上，罗开其谈到就IT规划而言，内容的大小并不重要。一个好的清晰的IT规划用一张纸或者一张演示幻灯片就能够讲完。但根据该IT规划制定的计划却必须有深度和实质内容，而且要有足够的细节，这样才能有效监测行动和可度量的结果。 其中值得一提的是罗开其深深打动高创高层的一段话，罗开其表示IT规划必须通过恰当的方式沟通。作为CIO必须亲自出马向公司高层领导解说IT规划的蓝图，要做到当有人问起高层领导时，高层领导能向任何问起的人清楚地解释规划。这样的作用是使高层充分理解IT规划，以便放心大胆的让CIO实施和支持IT规划的实现。 {zh1}，罗开其认为CIO的{zd0}责任之一是避免CEO批准一些不合适的、有时甚至是错误的IT花费。仅仅是为了买那些{zx1}最棒的IT玩具而进行技术上的采购肯定不是花费IT资源的明智方式 精通公司业务，IT管理出效益 传统上很可能认为，只要你是计算机专业毕业的，懂硬件、懂软件、懂网络，你就可以干CIO了。这样的CIO只讲对了一半，高创公司原CIO就是一个只懂计算机的传统意义的IT人，因而让高创公司吃尽苦头。因此高创公司选CIO的第二个条件是：CIO必须具备一个非常重要的特点——即对公司业务的深刻理解。 今天在银行，CIO是否需要懂金融？今天就算CIO在一个卖饲料的公司，就是做猪饲料、鸡饲料的，那么CIO是否也需要懂其中的业务？高创公司的教训是如果一个CIO不懂业务，那么IT技术一定不能有效的提高业务流程的效率，同时他也一定做不长久。CIO的专长知识就是硬件、软件、网络、未来IT技术发展的趋势，怎么计划、如何部署等等。然而，罗开其认为这样的CIO仅仅符合标准是不够的。罗开其在与高创领导面试中表达了CIO为什么需要精通业务的三个见解。 （1）精通业务才能创新业务流程。CIO想要为企业带来效益，首先要具有业务思维能力。因为只有在具备业务视野之后，才会想到如何利用IT创新业务流程。CIO本职工作之一就是进行业务流程创新。站在CIO的角色来看，实际上很难去创造和发明新东西，那么关键在于如何就现有的产品和业务，用不同的手段去创造或改良以获得更多的价值。因此，只有在这个业务知识领域之外再加上IT的专长知识，才是一个符合标准的CIO。 （2）熟悉业务才能管理好业务。有一句话所有企业都耳熟能详：“管理出效益”。互联网的出现，使CIO的角色变得非常重要。IT技术的进步把过去很多传统的定义全部也改写了。只有结合对软件技术、趋势和现实的了解，加上对业务的理解，这两个东西综合起来，才能{zd0}限度发挥IT价值。CIO基本门槛是计算机门槛，但只有再结合对业务的理解，这才是真正的CIO。我们发现许多CIO都表示希望提升自己在公司内的价值定位，但是调查显示，大部分CIO并没有将他们必须要完成的任务纳为优先重视的日常工作，原因往往在于他们对公司的业务发展缺乏认识。 （3）熟练业务才能变革业务流程。CIO应具备的技能组合有多方面的，包括业务领导力、跨部门业务知识、财务分析能力、具体的行业知识和技术洞察力。要成为到优秀的CIO是非常困难，主要的原因是：很少有人能够同时具备业务和技术洞察力。为了适应公司的增长发展，许多公司的业务流程或多或少都需要变革和改良，作为公司业务流程的变革发起者，一般来说会给CIO带来许多推动变革的机会，但是CIO也要面临许多反对变革的力量。不熟练业务就没有说话的立足之地，推动变革基本上是空谈，无源之水。 会拉关系的CIO 当大家看到高创公司候选CIO第三个条件是：会不会拉关系的时候，大家一片哗然。会不会拉关系一直是大家心照不宣的事情，但从没有这样公开的宣称会不会拉关系是作为CIO的必须条件之一。 拉什么关系？罗开其是这样的回答：一是拉CEO的关系；二是拉IT团队的关系；三是拉其它业务部门的关系。很多CIO都忽视了与高层管理团队中的其他关键搭档逐一进行沟通。事实上，CIO不仅要与其它同事沟通IT能为公司做什么，还要和他们探讨技术能为他们本身做什么。这样的沟通是很关键的，并且要求CIO掌握一定的沟通方法与技巧。 （1）拉好和管理好CEO对CIO的期望 毕竟，大多数CIO与CEO或其它的高层领导职位不同，不是从诸如营销、财务之类的公司的传统部门成长起来的。因此，CIO需要更有效地和CEO沟通。CIO须仔细评估和培养CIO与CEO之间的关系，以确保两者在领导风格上的差异不会影响技术的潜在业务价值。当CEO在寻求业务增长机会时，CIO必须提出IT技术是如何实现并为达到这些业务增长机会创造条件和机会。这样的企业才会受益于领导间高效沟通效率的提升。 （2）拉好IT核心团队的关系 CIO应该专注于培养IT核心团队，以增强团队对达到公司目标的信心，同时CIO需要关注IT部门是否具备实施新创意的储备人才。高创原CIO其中教训之一就是不能成功地进行IT团队的关系管理。当在发展及维护IT团队关系方面稍有疏忽，就会有诸如价值观或与质量相关的诸多重要问题出现，并伴随着IT骨干人员的流失，对此高创公司曾深受其害。 “就算你手头有一整套合适的综合考虑了业务运营、增长和转型的方案，但你没有得到你的实施团队的足够支持，你也会一事无成。我们也曾给老板提供了一系列符合业务发展的软件、政策及程序。但结果如何？我们还是陷入困境”，这是高创公司一位IT骨干对罗开其的忠告。 因此，培养IT部门骨干力量，拉好内部关系，才能让你上阵时没有后顾之忧。 （3）拉各业务部门的关系： 许多CIO虽然已经与其所支持的业务部门建立了良好的关系，但仍然发现自己不能融入公司的整体文化中，无法与公司的大方向保持协同。虽然许多CIO具备了跨部门视角，但现实往往是，大多数公司管理体系和文化并没有给跨部门合作预留空间。通常，这样的事情可能是归咎于业务部门领导或他们的资深职员，或者是那些自认为是所在业务部门的技术通的“半瓶子醋”的不合作态度。对这些人，CIO必须能够挺身而出与他理顺关系。特别是大型的管理软件的出现，像ERP，有财务、有生产制造、有供应链、有物流、有人力资源管理、有客户关系管理。所有的东西都有了，开始需要做一个有序的整合。那么各部门的人际关系的整合就是IT技术能否成功的一个关键的因素。 CIO处于IT政策、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和协调者的角色，与各业务部门、{zg}领导层和一般用户合作，让他们都参与进来。总有一些人认为IT应该纯粹是辅助业务的后勤部门，认为CIO不应有否定业务部门的IT要求的权力。会拉关系的CIO会让其他人知道这一点，就是用大家都看得见的标识来表达和认可IT对公司业务的重要性，将IT看做是公司的一个业务经营单位，就像其他真正的业务经营单位那样。抛开认为IT部门只是辅助业务的后勤部门的陋见，获得业务经营单位领导和公司领导层的信任和关注，从而更有效地应用技术来实现业务目标。因此，会拉各业务部门关系的CIO才能将各种管理软件整合并运用于企业的IT战略中。 CIO通过拉好这三方面的关系，再加良好的团队合作，将IT的战略思维与技术的有序整合思想xx地结合起来，将是企业长大长结实的发展之路，也是普通CIO向优秀CIO转变的{wy}之路。 |
