可口可乐公司有一句xx的销售格言：有人的地方就会有人“口渴”，就会对饮料产生购买需求。因此如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。所谓“买得到”与“无处不在”也就是讲的道理。 “无处不在”的理念体现在渠道和终端建设上，就是极度重视网点覆盖率和零售商对品牌的认同。早在1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，就曾掀起一场生气勃勃的终端革命。可口可乐跳过各类中间环节，直接对终端发起了冲击：各装瓶厂建立了一支庞大的业务员队伍，配备摩托车，奔走于大街小巷的零售店，直接将产品送到各个终端，投入大量冰柜、冷水箱，免费提供给零售店。 在从前相对薄弱的二、三线建设市场方面，2001年起可口可乐开始实施“101计划”，目的是为了强化对渠道出货流向的控制和终端的价格控制。主要内容是和二、三线市场的分销商合作，给终端零售商提供硬件和软件的服务。硬件方面包括给零售商提供冰箱、冰柜、展示架等器材，软件方面则主要是培训零售商关于经营软饮料的知识。这些知识虽然琐碎，但是无论对于提高零售商的销量还是可口可乐的品牌形象都有“润物细无声”的微妙作用。比如说3～4摄氏度的可乐口感{zh0}，可口可乐的培训老师就要告诉零售商怎样才能让冰柜里总是备有不多不少的、3-4摄氏度的可乐、雪碧和芬达。 需要强调的是，“无处不在”的理念并不仅仅意味着销售网络的庞大和终端的渗透率，更重要的是一种在任何时候都想到把可口可乐送到有需要的人手中的理念。一个很有启发的例子是90年代中期可口可乐在中东地区的一个销售项目。当时项目负责人发现每年1月份可口可乐的销售量锐减。原因是穆斯林的斋月禁食期一般都在1月，此期间从黎明到黄昏他们都不能吃任何东西。对于一个普通的饮料企业来说，这样的状况是可以接受的。千百万人都不吃不喝了，少卖一点有什么奇怪？但是可口可乐的负责人认为这是懒汉的想法，因为这个期间穆斯林并没有停止吃喝——他们仅仅是白天停止吃喝。于是可口可乐将大量的促销活动和广告在斋月期间都改在了晚上。效果可想而知。 |
