建议兵装用金融手段实现大整合

前次参加长安汽车和兵装系统摩托车联合下乡活动，才知道兵装旗下的摩托车不仅有我们熟知的嘉陵、建设、轻骑、大阳，还包括了轻骑铃木、建设雅马哈两个风头正劲的合资品牌，还有望江等蛰伏已久的老品牌，再加上前面四大家的二级企业或品牌，兵装的摩托车俨然是一个大家族。

面对这种情况，提出整合的动议是再自然不过了，兵装也组建了“摩托车办”在研究这事，前一段时间又传来消息，这个“摩托车办”升格为“摩托车事业部”，仅从字面理解，“事业部”有实体化的意味，看来兵装的大整合已经在行动中。

关于兵装大整合，《摩托财智》以前有过报道，整合的利弊也都做过一些分析。时在今日，全球金融危机爆发，摩托车行业大格局又有了新变化，市场又有了新需求，兵装摩托车板块的整合，我们也应该有一些新的观察。

这个大板块的整合，有些我们是找不到可能性的，比如铃木和雅马哈如何参与；有些似乎有着力点，比如整合研发、整合配套、甚至整合网络，包括重新创立一个统一的品牌，也不是{jd1}没有可能性。当然，不论兵装内部，还是摩托江湖，意见并不一致，总体而言之，都认为困难太多。

以锐圆个人的一己之见，兵装的整合，其困难倒不在于地域的分散性，否则跨国公司早就没法运作了，这是{dy}；第二，也不在于他们的技术背景有差别（嘉陵、大阳是本田系，轻骑是铃木系，建设是雅马哈系），如果在研发上能够真正整合，兵装倒是有融汇诸子贯通百家的先天条件；第三，以几家的总量，在一些通用件上更有谈判的实力，比如轮胎、电瓶等等，但是，配套厂究竟买不买账，还是个问题，配套厂在乎量，更在乎货款的按期迅速支付，事业部变成催款部恐怕也不是整合的初衷。

兵装摩托车产业的整合，难度不是相加，而是相融，甚至是相溶，相融是在统一的经营管理下原来的各品牌相安无事，这是初级阶段，更理想的状态是相溶，它的体制和我们看到本田、雅马哈等跨国企业一样，思想文化，行为意志，xx统一在一个logo，一面旗帜下面。

要做到这一点，兵装需要的不是行政意志，而是管理资源，是面对激烈竞争环境下的管理资源。摩托车和军品不一样，是开放的，民营资本可以玩，国际跨国集团也可以玩，充分市场化的竞争要求它的干部要真正转变成职业经理人。否则，整合以后面临的一道障碍就是官场式的勾心斗角，以目前的市场形势，斗一个月，一年没有机会，斗一年，十年没有机会。这样的市场化转型，是一个体制再造的过程，兵装有没有这样的思想准备和内外环境，这需要他们仔细掂量。

老子讲，无为无不为，兵装的整合，也是可为可不为。有些事情可以做，有些事情条件不具备不可以做。这种重新调整利益格局的改革，按照xxx领导中国成功改革的经验，首先应该做的是增量改革，也就是在不动既有利益的前提下，做大共同利益，然后再做存量改革。

锐圆在此有一个建议：兵装的摩托车事业部不妨研究一下用金融手段做强网络，或联合金融机构，或自己组建小额xx公司，对只经营兵装旗下摩托车品牌的经销商进行规范化的金融服务，往兵装系“注水”，让现在的各家摩托车企业趁金融危机之机，先做活做强起来。这种尝试，既不触动各企业独立运作的格局，又能做大整个兵装系的摩托车规模，事业部拿资金做杠杆，则诸事可为，拿权力做令旗，则事事难为。其中诀窍，有慧根的自能悟到。