选择IT顾问就如选择乐队的指挥家，对庞大、复杂的ERP建设影响非同小可。


　　选择IT顾问就如选择乐队的指挥家，对庞大、复杂的ERP建设影响非同小可。

　　ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，应用实施涉及从制造到每个经营环节，从高层领导到底层每个员工，实施工程的组织工作是非常繁杂的。一般来说，对于这样一个耗费巨大资源和时间的工程，多数企业没有这方面的实施经验，对ERP的实施也缺乏成熟的方法论和指导经验。

　　虽然不少企业已实施财务软件、OA、HR等多个IT管理系统，但其的艰巨性、复杂性和投资额尚不足ERP的1/10。

　　目前国内许多企业具有浓厚中国的家族企业色彩，裙带关系非常明显，管理错综复杂，企业经营流程不规范，人治思想浓厚，而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的ERP{zd0}忌讳。

　　国内ClO虽说是企业的技术骨干，但缺乏合理的业务能力，最常见的是长期在同一个企业服务，受思维定式和各种条件的影响，往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度，这个管理视野和思想高度决定了CIO可为信息化独挡一面，但却难以达到理想的效果。因此为了克服内部实施阻力，聘请外部IT管理专家不失为一个好办法。

　　其实，绝大多数ERP项目实施都离不开实施顾问。ERP软件实施中有一句行话：“三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问，去沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。因此管理的重要性正被越来越多的现代企业所认识，并接受了公司提供的服务。

　　交响曲演奏的好不好，除了演奏者的水平以外，指挥家的控制局面、控制节奏的能力强弱是影响演出成功与否的关键因素。而此时指挥家就如外聘的第三方IT顾问，对整个ERP成功影响非同小可。

　　那么企业在接受服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理的效果更有效的运用到企业实践中并促进企业提高效益？CIO应该扮演一个什么样的角色，才能更有利于项目取得成效？可以说，企业必须按软件选型的标准和程序，精挑细选公司和顾问。

　　做好调查、分析和规划

　　在聘请IT顾问之前，企业CIO必须明白，首先必须明确自己的企业信息化实际需求，做好企业内部调研，清楚自己开展项目的目标，包括对于项目结果的预期，管理顾问能提供哪些服务？能为企业创造哪些回报？同时判断是否需要什么样的ERP顾问。

　　其次是否有足够的资金预算开展这个项目，领导支持度如何？没有资金，巧妇难为无米之炊，再者，如何评价项目的结果和明确项目结束的标志？是接受报告为标志，还是需要通过专家委员会评估实施结果？明确目标之后，应该将这些思想落实到具体工作计划上，包括制定目标和项目实施的时间表，开始着手实施。

　　评估候选公司

　　要做企业的顾问是非常不容易，他(们)必须是一位多面手的复合型人才，尤其是首席顾问必须有比较长期的实践经验，能够驾驭各种复杂的局面。

　　选用公司和顾问的条件主要有：首先，他们必须既熟悉企业所在的行业特点、业务和涂料的一般运行规则，又熟悉信息技术的运用;其次，从事业务的顾问必须亲自做过企业所在行业的信息系统，并具有相当的该行业信息化的实施经验，第三，有较强的工程理念和工程实践经验，深刻掌握ERP的理论知识、 ERP系统的实施技术和组织经验。

　　第四，熟悉市场上行业系统方面产品的性能和质量情况，了解服务于企业所在行业信息化的ERP企业所在行业厂商的技术势力和服务质量情况;第五，顾问公司的典型客户、成功案例必须具有行业优势。

　　第六，较好的专家队伍建设的情况，在业保持中立陆，声誉良好，第七，价格有xxx优势，不能高于IT软硬件总投入的10%。 

  考察顾问方案报告

　　ERP顾问实施报告方案反映一个公司的资质和态度，从中能感觉出管理公司是否很重视它这个项目，因此企业必须尽可能在小地方给挑出毛病以检验管理公司的精细度、服务品质。

　　企业可从下面考察顾问公司的实施方案报告：

　　概论部分：如何描绘宏观外部环境、微观内部环境，如何介绍行业趋势，要提供竞争对手信息化建设动向，重要的是如何用SWOT方法推导企业的信息化战略，如何使其符合企业发展战略。以考察其对企业整体的了解，对企业信息化期望值与目标。

　　需求分析部分：调研之后能系统全面介绍企业的机构设置、业务流程、规章制度、关键成功因素(KSF)。分析存在的问题，{zh1}提出对企业信息化概述需求。

　　结论部分：能科学系统分析包括企业信息化总体框架，相关软件市场分析，企业资源分析及建议，实施可行陆分析，建议投资方向，预期目标效果。

　　另外，考察管理公司工作方法也较重要：有无动员会(借助高层力量，引起重视)，效果如何;有无访谈式调研，效果如何;选项型调查表设计如何等。

　　管理公司应提交的文档包括：初步调研提纲、企业调查问卷、需求分析报告、项目建议书、初步报价书、长期合作建议。

　　现场测试服务能力

　　现场服务演示及解决能力是选聘管理顾问的重要阶段与方法，也是管理顾问实力的体现。企业主要可从三个方面现场考察管理顾问的实力与服务水平。

　　{dy}、ERP规划现场演讲。可先由三四家人围的公司作25分钟规划分析报告，后由企业一方、企业聘请的专家进行现场提问，入围的公司作回答。现场打分。

　　第二、入围的公司作ERP选型报告。选型是IT建设的核心，可先由入围的公司作25分钟ERP选型分析报告，后由企业一方、企业聘请的专家进行现场提问，入围的公司作回答。现场打分。

　　第三、现场ERP问题诊断。进行现场能力测试，可在现场联接网络，接上系统，先由企业一方、企业聘请一方的专家就常见的ERP建设问题各提出相关案例，后由入围的公司现场进行演示，提出不同解决方案。现场评分。

　　服务费竞标报价

　　企业一般主要从高xxx去考虑权衡IT管理顾问公司所报的服务费用，这里不再赘述。{zh1}根据以上几项综合评选方法和条件，决定人选的IT管理公司。

　　当然，再好的公司也不是{wn}的，企业和CIO绝不能简单地认为请一个好的公司，出一套好的方案就能解决企业的信息化所有问题，借助公司一方的力量就能改变企业的管理现状，这是不现实的，也是危险的。CIO既要重视实施顾问的作用，又不能盲目信任实施顾问。项目实施的成功归根结底是甲方的成功，公司在实施过程中仅是一个参谋的角色，互为搭桥、有效的合作才能双赢。(e-works)

　

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