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| 管理咨询公司做什么 | |
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管理咨询公司做什么
第二，要调整我们的经营理念。要有从计划经济——过渡时期——市场经济的观念转型，形成客户需要意识，建立起对客户负责的企业观。有的咨询公司提出：“您的选择，就是我的责任”、“诚信合作每一事，创新收获每{yt}”、“您走多远，在于您与谁同行”。这说得多好啊！咨询公司当然也要选择客户，咨询公司不仅要给企业带来价值，也要给自身带来价值。 未来的咨询市场，一方面是客户需求大，一方面是客户的水平在不断提高。客户已不能满意仅仅提供咨询报告这样的服务形式了，已经从“满意报告”进入到“认知”咨询公司，“依赖”咨询公司，进而有了客户的忠诚度。国外大公司的老客户业务都在70%左右，国内公司已开始注意这个问题，这其中的关键就在于咨询方案的针对性、系统性、前瞻性和操作性以及咨询实施的效果和与客户的亲密合作。 第三， 要营造自己的核心竞争力。这个核心竞争力是不可替代的，在某一方面，别人就是要找你。这里，除了要不断研究新的增长、新的市场需求，努力将业务创新的焦点定位在管理咨询业务与信息技术 相结合的现代咨询公司外，创造核心竞争力的先决条件还在于要保留优秀人才，尤其是优秀的项目 经理人 才。一定要有活跃的人才机制，使人才有流动、有保留、有选择。再者，要重视内部人员培训，建立起相互学习 的良好 学习 氛围，尤其要注重知识管理建设，不断提升员工的素质和能力。咨询公司对员工要有异乎寻常的高标准高要求，否则公司就不可能总是站在咨询方案创新的前沿。同时，公司还必须是一个很好的团队，这个团队要有很好的内部管理，而这个管理的落脚点，关键是有好的客户管理 和内部员工的合作气氛。如果我们的客户目标是离散的、随机的，客户群不清晰，就不能打造出我们团队客户目标的服务模式和方式，也就谈不上 团队建设 和核心竞争力了。 第五， 我国咨询公司要营造自己的品牌，有了品牌，才能具有较大的市场覆盖面。麦肯锡、埃森哲、科尔尼、波士顿、罗兰·贝格，是上个世纪就经营了几十年的品牌，我们真正意义上的管理咨询才不过6～7年，的确还很幼稚。公司要上档次，就有一个规范化问题。我们创业时期的咨询公司，营业额达到一定高度时，比如200万、300万，就往往出现经营理念上的分歧，再重组，结果公司就总是提升不上去。发展到一定规模，管理规范问题就很突出了，一定要突破这个环节，完善核心管理层。造就xx是当务之急，要在未来变化无常的市场需求中稳操胜券，就必须让xx支持和引导公司事业的发展。 |
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| 发表于 2010-5-7 7:34:21 | | | | | |
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