啤酒行业向来不缺乏故事，{dy}梯队有华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒三家企业，这几年打得难解难分。华润雪花啤酒（中国）有限公司采用积极扩张的策略，十年的时间从几十万升激增到近千万升的产能，雪花的并购狂潮加剧了中国啤酒行业兼并重组的速度，使国内啤酒企业从2000多家下降到目前不足300家。

青岛啤酒股份有限公司从上世纪90年代后期开始，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。每一次的扩张都引来各方的关注。

相比于前二者，地处首都的燕京啤酒集团公司，其发展路径也略显内敛，其坚守“牢牢控制北京市场、稳步扩大华北市场、重点开发全国市场、积极进入世界市场”的经营方式，使其在企业扩张中无论是自建新厂还是并购，发展更加稳健。

在2009年宏观经济形势较为不利和整个啤酒行业增速放缓，且竞争十分激烈的形势下，燕京啤酒取得了较好的表现：燕京啤酒最近公布的2009年年报显示，燕京啤酒实现收入94.90亿元，比去年增长15.08％。实现净利润62749万元，同比增长36.03%，继续保持去年利润的增长快于销售收入增长速度的良好态势。

同时，在其优势的北京地区，销售同比增长13%，目前燕京啤酒北京市场的占有率已经高达85%，华北市场达到45%。

除了进行“品牌、市场、产品”三大结构调整，加强品牌的建设，同时推出更多样的产品，比如冰纯、Party听啤等产品。燕京啤酒比较注重内涵式的发展，通过信息技术对内部流程不断优化、对经销商网络加强管控。

优化生产流程

燕京啤酒信息中心主任谢广军一直在苦苦思索，如何通过信息技术提升企业的市场应变力和竞争力。燕京啤酒集团主要从事啤酒的生产和销售，这就决定企业每年需要采购数量不等的啤酒大麦、大米、酒花以及啤酒瓶、包装箱等各种大宗物料，产品品种较多，生产过程复杂，对于产品最终的风味的把握是关键。

2007年初，谢广军尝试通过MES，将采集生产线的运行相关数据收集上来，比如糖化设备的温度、投料的时间、设备运行的状况等等数据。啤酒的制造过程要经过糖化、发酵、罐装等几大环节。通过MES，将这些环节每分钟的温度、压力、等参数采集下来。

对于啤酒行业来说，发酵这一环节尤为重要，这一环节历时20天，发酵环节的任何因素将最终影响啤酒的口味。燕京啤酒通过MES采集到这一环节每一批次的参数。这些环节的参数在被快速准确地采集后，最终到达业务部门，业务部门通过取样化验、检验数据，得出化验结果， 最终决定下一步的流程。同时，通过在产品制造过程中实际测定的结果与过去历史记录、企业的目标或客户的要求进行相关的比较，燕京啤酒可以获得相应的报告，对产品性能、过程运作进行改进和提高。

这一应用还建立了全流程的物流跟踪节点网络，实现了集工作中心管理、罐区操作与库存管理为主的生产物流系统，并在此基础上完成了从麦汁生产到发酵罐进酒、满罐、贮酒、过滤，再到清酒罐交酒，{zh1}到成品酒入库的全流程多层次的物流跟踪监控。最终便于业务部门进行质量追溯和分析。

对于制造型企业来说，降低制造成本是一个永恒的话题。过去，在生产物流方面，按照“一次性装卸”的目标，尽量做到成品一下生产线就直接装车运走，降低相应装卸费用。燕京啤酒通过对信息系统的进一步改进，随时掌握半成品与成品仓库中的库存量，动态调整发货量与库存配比，减小企业库存压力，从而降低相应库存费用。同时通过对发酵车间罐情的全面掌握，罐存数据更透明，罐存控制更科学，车间对罐的管理也更为严格，降低酒损率0.6个百分点，按照2007年燕京啤酒股份有限公司年生产75万千升计算，而酒液成本约为1500元/千升，可节约金额约为675万元。

在生产过程中，则对每一班次生产成本实时监控，提高了对各种消耗指标反馈的灵敏度，及时采取措施降低消耗。实现全厂生产管理统一计划，各项产品消耗主要指标下降，提高了设备的周转效率，发酵液的平均制造周期缩短0.5天，设备生产能力增加2.8%，按固定资产12年折旧计算，每年可节约建设费用约为41万元。同时在生产过程中，对每一班次生产成本实时监控，提高了对各种消耗指标反馈的灵敏度，水电煤等消耗降低了50%左右。燕京啤酒进一步加深了精细化的管理。

做深经销网络

对于啤酒企业来说，经销商的管理是另一个重点问题，啤酒企业常用的啤酒渠道有以下几种：一是传统流通渠道，分销商、批发商、批零商等；二是餐饮终端渠道，主要是大中小各类餐饮终端、酒店等；三是零售终端，包括大卖场在内的现代零售终端以及传统零售店、便利店等；四是夜场，主要是指KTV包厢、夜总会等一些娱乐场所等。

传统流通渠道的分销商、批发商等是各厂家和经销商争夺的对象，一家经销商往往代理好几家公司的产品，做好经销商的管理，是公司控制成本同时拓展市场的主要着力点。

过去，各大经销商、批发商出售燕京啤酒，最期望拿到{zh0}的市场政策。燕京啤酒也期望做好客情关系。但是囿于内部管理的信息不够流畅，往往无法做到公平一致。

显然最简单的方式是，通过IT技术连接经销商的电脑。这样既可以将终端销售信息收集上来，及时了解市场的变化；也可以较好地维护与经销商的关系，在优惠政策等合作上给予更合理的资源倾斜；同时也利于燕京啤酒内部的管理和流程优化。

但是，做好这个环节并不容易，对于大多数国内啤酒企业来说，经销商的管理一直较为薄弱，一方面经销商太多，成本太高；另一方面对于目前急于跑马圈地的企业来说，其还没有来得及精耕细作这一环节。但是参照国际啤酒企业，多对外宣称都已经在布局这一环节。

不过，在做深市场的原则下，2009年，燕京啤酒尝试推广深度分销系统，最初的布局从十几家大经销商那开始。燕京啤酒因此随时了解这些大经销商的进销存情况，了解货物流向情况。初步规范了经销商的，过去对经销商的模糊管理开始变得精细化。哪些优惠政策该给哪些经销商，一目了然。由于管理过程透明公开，调动广大经销商的积极性。

同时通过信用额度管理的实施，所有的经销商与业务部门发生业务后，系统自动跟踪某一经销商的所有应收账款的情况，并根据设置对业务的发生进行控制和预警。通过费用预算管理、政策活动审批的管理，燕京啤酒内部的资金流得到了进一步的管理。在去年销量整体增长的情况下，燕京啤酒的销售费用、应收账款大幅下降，总共减少了3000万元左右的销售费用。

不过，将这一应用铺向几千家经销商，还需要一个不短的时间。传统的手段还将继续存在：过去，为了把控2千多家大小销售终端的信息，市场人员采取“扫大街”的方式，走访收集每个经销商的销售数据。不过，如何保证渠道数据来源的准确，这是困扰燕京啤酒的一个问题。

这一做法将得到进一步改进。谢广军透露，今年，燕京啤酒将推广PDA等移动终端设备，进行订单操作和市场信息的采集。在PDA内，每一个市场人员拜访的店面、拜访路线、采集的信息等都会事先设定。通过GPS功能的应用，燕京啤酒将实现位置信息的自动采集，不仅管控了市场人员，同时也管控到了终端市场。

未来在很长一段时期，燕京啤酒还将承袭一贯的作风。对于燕京啤酒来说，做深做细市场的路径将是最适合其自身情况的一条路径，通过信息技术不断优化其内部管理这一思路也将得以连续性的实施。