——专访张清海

乳业靠模式制胜
　　经济视点报：3月3日，在科迪集团的2009年度表彰大会上，轿车、电视等奖品总价值达百万元，这应该是你对业绩的一种肯定。2009年科迪年产值达32.9亿元。在金融危机的大背景和三聚氰胺事件对乳制品行业的冲击下，科迪取得如此业绩的经验是什么？
　　张清海：2009年，科迪取得了很好的成绩。其中乳业取得了{bfb}的增长率，速冻食品的增长率也达到了30%以上。同时，在产品创新、销售渠道建设和新增生产线的投资上也取得了成绩。
　　受金融危机影响不大，可能与我们从事的行业有关系，可以说食品加工是一个不朽的行业，人无论什么时候饭总是要吃的。并且中国现在尤其是农村这几年得到了高速的发展，消费理念得到了大大提高，消费条件也有了显著的变化，比如冷链物流、商场、超市销售的形式延伸到农村。而金融危机又加大了中央对农村的扶持力度，比如家电下乡，老百姓家里也能买得起冰柜了，这就是提高了他的消费条件。
　　科迪集团是紧紧围绕食品深加工做文章的。三大产业一是速冻，在全国排前三位；一是牛奶乳品，在河南省排{dy}位；还有一块是面业，就是面粉、专用粉、方便面和挂面，这一个在河南省能够排到前两位。这几个主业都是围绕着老百姓吃好、喝好，提高农民的生活质量，围绕着这个做的文章。
　　三聚氰胺事件对中国乳业产生了很大的冲击。但对科迪乳业反倒是一个很好的机遇。我们是胜在模式。
　　经济视点报：科迪乳业一直坚持的“先建（奶源）基地，再建工厂，再建市场”模式的价值在三聚氰胺带来的行业危机中得到了显现。
　　张清海：科迪乳业从发展那{yt}起就选定了自己独特的路子——先建（奶源）基地，再建工厂，再建市场。基地发展多大，工厂就发展多大，市场就发展多大，科迪乳业都是走这样一条路子。
　　那时候全国绝大部分的乳业都是先建市场，再建工厂，不建基地。建了工厂以后再收购当地的奶源，再加上整个乳品行业无序和不良的竞争，大个头的企业带头去拼——拼基地、拼终端，拼基地就是抢奶源，由于中国没有这么多奶牛，没有这么多奶源，那么抢的结果就是奶价的上升，但是，要想让奶价合理定位，那奶制品中就会添加一些东西，这都是很自然的事。
　　为了解决这个问题，我们一开始就设定了自己的模式。这也与河南的环境有关。河南和大东北、大西北不一样，他们那里有xx奶源，农民自古以来有养奶牛的习惯，但是河南没有，河南牛群非常小。那么在河南，这一块要想做一个大文章首先还是要解决奶源问题，解决奶源问题就要首先解决好公司和奶农们之间的利益关系。统一建养殖小区，实行六统一的管理，既确保了农民的利益，同时也保证了公司利益，更保证了消费者的利益，从源头杜绝了掺假的可能性。
　　公司在三聚氰胺事件以后就得到了快速发展，可以说现在进入到高速、快速的发展轨道当中，我们这三年（产值）连年呈两倍地往上翻。
　　经济视点报：这个危机反而凸显了你们的价值，也坚定了你发展这种模式的信心。
　　张清海：当然公司在下一步的发展中，肯定会坚定地走这条路，我也相信任何一个企业只建工厂、建市场，不建基地，或者是不去引导农民建基地，对基地不加以管理的话，最终还会出现第二次、第三次类似的事件。
　　经济视点报：当初你肯定预想不到现在的结果，像蒙牛发展速度那么快的时候，你对那种扩张模式没有心动过吗？
　　张清海：科迪进入乳业比蒙牛早一年，蒙牛发展的速度很快，有它的原因，一是它背靠内蒙古大草原奶源基地，二是他们拥有从伊利出来的一个团队。
　　科迪进入乳业可以说是“巨投十年，巨亏十年”。
　　科迪走的是先建奶源基地、再建工厂、再建市场的路子。
　　建奶源基地投资大。一万头奶牛的价格约为1.3亿到1.5亿元，这只是奶牛本身的投资。然后是基础建设，一个500头奶牛的养殖小区的投资是200多万元，1万头需要40个小区，又将近一个亿。这就要两个多亿。
　　一个10万吨牛奶的生产线，就需要配套3万头量的牛群。也就是说，10万吨的生产规模，就需要四五个亿的基础投资，还不包括运输等费用。
　　很多乳企不建基地的原因就在于这一点。再者，建基地时间长，至少需要两年才能建成，所以很多人不愿意在前期投入这么大。
　　这种投资当时给科迪带来很大的资金压力。在这中间，也有很多人劝我，包括内部员工以及政府领导都说，这一块别弄了，或者改做乳饮料，并举了很多例子，一个是太子奶，说人家没有养一头奶牛一样可以做牛奶；还有小洋人，小洋人也是没有奶牛，也可以做牛奶。我们当地也有很多做得好的，也是没有养奶牛，{zh1}也可以做奶粉，发展得也不错，因为他不需要承担基地这一块儿的压力。
　　但是我始终坚持认为这条路是比较符合当地实际、符合河南实际的一条路，也就是好乳品加工必须要建设奶源基地的路子，又加上我们中原有庞大的市场，得中原者得天下嘛，他们那几个大企业要么在边缘地区，要么在大城市，我们坐落在中原地区，相信这种模式会很快地被发展起来。
　　这条路走过来以后，现在模式得到了认可。
　　我现在坚信我们公司这条路子是走对了，必须坚定不移地走这样一条路。

做企业要有抗压能力
　　经济视点报：科迪创立于1985年，以900元投资罐头厂起家。那是中国改革开放{dy}批的创业潮，如今中国的xx企业大多创立于那个时期。但是，它们大多创立于改革开放的前沿阵地或城市，而你在豫东平原的一个小村子里也赶上了时代的创业大潮。是什么影响了你？
　　张清海：因为虞城县是{gjj}贫困县，没有矿产资源，也没有其他的什么优势，这样的情况下如果想发展首先要找准自己的优势，或者说比较优势，想来想去没有多少比较优势，所以说刚开始起步的时候想着搞廉价的农副产品加工行业。
　　在虞城这个地方我也不是{dy}个吃螃蟹的人，改革开放以后在我之前出了几拨。
　　经济视点报：{dy}次创业，你也确实挣到了人生的{dy}笔大钱，但好像没几年就遇到生死攸关的危机？
　　张清海：1989年，那时间也是公司刚完成{dy}次规模化投资的时候，在那种情况下出现这样一个问题，该投的投进去了，但是它发挥不了效益，生产的产品积压在仓库里面，给公司造成了致命的打击。在那种情况下，企业出现了现金流断裂，那个时候没有钱，企业非常困难，到了近乎倒闭的境地。
　　经济视点报：现金流短缺到什么程度？
　　张清海：那个时候（企业）规模还小，银行对民营企业的支持还非常有限，主要的资金来源一方面是自身的发展，一个是从民间xx，当企业出现了这样的困难以后，要钱的就上门了，这个时候你再出去借就非常困难。所以在那样的情况下，一边是到期或者不到期借的个人的钱要还，到期也好、不到期也好人家都来找你要，这样再想进行新的融资都非常困难。
　　经济视点报：这应该是你的创业历程中遇到的{dy}个大的困难。
　　张清海：是。实际上当时也差不了几个钱，也就是20万、30万，可是当时对那样一个刚开始发展起来的企业，就很难。
　　经济视点报：这个挫折对你影响大吗？
　　张清海：这是搞企业以来{dy}次受打击。但是我这个人年轻气盛，有一种不服输的精神。我当时翻来覆去琢磨这件事，这不是自己能力不够或者努力不到位，而因为大环境的因素。在那种情况下自己就坚持了下来，那一次受影响倒闭的企业光生产罐头食品的厂就有上千家。
　　这些企业倒闭了，但留下了大片的市场。坚持下来的我们就有机会了。这之后，我们的罐头厂发展很快。
　　经济视点报：经济有一定的规律和周期，这让人想起了三聚氰胺事件冲击的乳业市场。科迪乳业也是在危机中抢得大片市场。
　　张清海：不xx相同。
　　经济视点报：但是对于你对企业发展的分析判断会不会有影响？
　　张清海：那时候（水平）还没有这样高，但是搞企业首先你得有一种耐心，这一点毫无疑问，不能浮躁。再一个，企业老板要有抗压能力，你的抗压能力有多强，企业才能做多大。
　　另外，一个企业要想做大不能投机取巧，必须扎扎实实做事，任何的投机取巧、机会主义可能会使你偶尔赚到一部分钱，但是想干成事不可能。
　　我们搞工业企业必须要扎扎实实地去做，一步一个脚印地去做，即使历史给了你轻而易举（赚钱）的机会，你也不能轻而易举地把你自己的方向、目标走偏。
　　经济视点报：很多人都抗不了这种诱惑。
　　张清海：因为做实业这个钱赚得太辛苦，在资本市场上靠机会这个钱赚得太容易了。

科迪是先天设计的多元化
　　经济视点报：当罐头食品市场相对稳定的时候，1994年，你开始投资方便面行业。为什么转行？
　　张清海：做企业你要考虑它的产品周期，1994年的时候罐头发展形势还很好，但它是夕阳产业。
　　当时我们上方便面项目的时候正是方便面发展的前期，我们上了以后没几年方便面就火起来了。
　　经济视点报：1995年，科迪又进军速冻食品行业。并在央视做广告。一句“科迪汤圆，团团圆圆”使科迪享誉全国。作为一个坐落在村子里的企业，如何想到在央视做广告的营销方式？
　　张清海：一个企业的发展靠什么？企业发展靠品牌。
　　我认为，企业发展至少有三个阶段不可逾越，{dy}是原始积累阶段，靠的是产品质量和价格；第二个阶段是发展阶段，靠的是品牌，如果没有品牌，任何一个企业要想求得生存都非常困难，中国的企业现在大部分处于第二个阶段，靠品牌力量在支撑着；第三个阶段靠什么？靠文化，也就是说企业想做成百年老店，想经久不衰，必须得有一套成熟的文化。这个文化除了自身努力以及企业的其他内在因素以外，还要靠实践，你想做成百年老店就要有百年的文化，达不到那种文化，你想十年、八年就把企业做成百年老店那不大可能。
　　所以说现在中国的很多企业非常浮躁就在于这个地方，看着这也是机遇、那也是机遇，{zh1}昙花一现的不少，所以我觉得这是中国企业非常值得重视的问题。
　　经济视点报：1998年，科迪开始进军乳业，既做罐头，又做方便面，又做速冻，又做牛奶，这不是把资金、精力、人力分散了吗？
　　张清海：这就是我们走的路子和别人不一样的地方，后来事实证明是正确的，科迪“吃”了十年的罐头（带来的效益），罐头不行的时候方便面发展起来了，在方便面发展起来的同时，紧接着速冻上来了，速冻当时我们是走在全国前面的，那时候一说速冻产品很多人都不知道是什么东西，我们算是走在了整个行业和市场发展的前列。
　　作为一个企业老总如果没有这点意识，看什么赚钱就上什么，就算是傻子都能做企业。你必须有一种超前的意识，同时还要考虑什么可干、什么不可干，什么能坚持，什么不能坚持，这也是考验一个老总的最基本的要素，就是战略性。
　　经济视点报：但是你如果不把精力分散的话，你不是可以把一个行业做得更大吗，你就可以做成某个行业的xxxx。
　　张清海：我也考虑过这个问题，这是多年来包括专家、业内都讨论的一个焦点，究竟是专业化好还是多元化好？说不清楚。
　　但是有一个不争的事实是，只要企业做大了，市场份额达到它想占有的程度了，必须要多元化。因为全国、全世界就这么大的市场，就这么一片天地都让你占了，不往其他方面发展，那是不大可能的。
　　再一个，你有多余资金了，但这个行业只能发展这么快，你还得往其他方面发展。
　　但是科迪走的多元化路子和其他的不一样。其他的是一种后天的，也就是说后面是有人督促着他的，他不发展不行。我们是一种先天的，也就是我把企业设计成多元化的发展战略类型，这样的战略类型你说好说不上，你说不好也很难说。
　　专业化的好处是什么？管理起来比较省心，需要的团队配合及队伍规模相对来说都不是那么复杂，你做到30亿、50亿、100亿的时候最多扩大几个车间而已。而多元化即使都在食品行业的圈子里面，但这些行业麻雀虽小五脏俱全，你多开发一块儿，脑子就得多分出一块儿的精力，多开发两块儿，你的脑子就要分成两块的精力，首先你自己得有精力。
　　其次，每一块都需要具有高素质的职业经理人才，到哪里去找？如果职业经理人队伍没有形成，好多事还需要你自己由外行变成内行，那这就给自己造成了很大压力，并且给企业发展造成困难。
　　但是现在我不后悔。发展到现在，速冻在全国排前三，乳制品在河南排{dy}，面业在河南是第二，并且，现在这三块都有自己独立做大做强的能力了。更值得骄傲的是，好多企业品牌只体现在一个产品上，科迪不仅体现在这几个产品上，还更体现在三大企业上，乳制品、速冻、面业。
　　科迪的多元化都是在食品这个大行业内进行的，它有一定的优势：这种多元化相互补充。刚才我说了“吃”了十年方便面（的效益），后来差不多也吃了十年速冻（的效益）。现在方便面、速冻健康发展，把乳业支撑起来了，乳业经过“十年巨投，十年巨亏”，最近三年是年年翻两番地高速发展，所以科迪的多元化难度比专业化的难度要大得多，但真正发展起来以后优势也是比较大的。

企业关键要做长
　　经济视点报：思念是速冻业后来者，但它在行业迅速崛起，它的特点是借助资本的力量。
　　张清海：企业各有各的好坏，它走那样的路可能比咱们做得轻松，至少它不差钱，借助资本市场也不能说错，因为任何一个企业如果进入不了资本市场，那是它无能，所以思念能后来居上也有它的道理。
　　经济视点报：那你怎么看待资本对企业的运营？
　　张清海：我是这样看的，任何一个企业家光傻乎乎地搞制造，不会有多大前途，但是任何一个企业如果不把主业当回事，不始终紧紧地盯着主业、一切为主业服务，这样的企业也可能会昙花一现，迅速做大，迅速形成泡沫，然后泡沫破裂。
　　经济视点报：思念借助资本快速升位之后，有人常常把三全与思念做比较，说陈泽民保守，其实是企业选择走了不同的路。
　　张清海：各有各的优势，陈泽民做速冻这一块是做得非常好的，就是上市晚了一点，有很多人说他保守，但是我觉得任何一个企业，特别是民营企业，你首先得给你自己一个定位，你是准备把企业是做大、做强还是做长？做长是指百年老店，有好多企业既不大也不强 ，但人家可以成为百年老店，有些企业是先大后强或先强后大，{zh1}形成泡沫破灭了。中国的民族企业能跟外国企业比的有几个？没有几个。
　　经济视点报：你刚才说，做企业应该知道什么是该坚持的，什么是不该坚持的，你是不是觉得乳业虽然巨亏十年，但你也应该坚持下来？
　　张清海：整个集团的发展战略现在有这样几个方面，一个是走多元化的路子，还有一个是做成百年老店这样的情怀。
　　那么你想做成百年老店，想把企业做成不朽的企业，首先得有不朽的产业，得有不朽的产品。牛奶就是一个不朽的产业，随着消费水平的提高，牛奶会成为必须品，按照发达国家人均饮奶量，中国还有太大的空间。鉴于这样一种战略导向就上了牛奶。
　　经济视点报：看你对产业的布局，你从创业的时候，就有了做百年企业的梦想？
　　张清海：我觉得人穷志不短，从小就感觉到自己有一种忧国忧民的情怀。另外，（我）文化虽然不高，但脑子里常琢磨，人一生下来不就这两三万天嘛，最终来到世上还是要留下点什么东西。
　　现在好多人有钱以后吃喝玩乐，我不爱好这个，没有什么意义。
　　打造百年老店是我的一个目标。辛辛苦苦做了几年，人还没去世企业就不行了，没有比这更残酷的了。
　　再一个是做民族企业，创民族品牌。
　　经济视点报：你认为做百年企业必须具备的几个因素是什么？
　　张清海：很简单，你想把企业做成百年老店，首先你自己得制定一个百年的战略，无论在处理利益关系还是其他方面，一定要服从大局。

做事先做人
　　经济视点报：科迪做了这么多年，取得很大的成绩，很多人总结你的经验，我想问你做企业这么多年，有没有失误的地方？
　　张清海：大的失误没有，就是说战略上没失误，战术上有失误的地方，用人也有失误的地方。我这个人{zd0}的弱点是心太软、太实在，看起来好像张牙舞爪的，实际处理好多事太过于感情用事。按说（科迪）早该形成一个高素质的团队，虽然现在也不错，但应该更好的。这个我是需要反思的。
　　经济视点报：在这么多年做企业的过程中，有没有觉得事业有受局限的时候？
　　张清海：这个很难说，现在我一直感觉比较苦闷。因为整个公司的发展是靠前的，思路是超前的，几个产业又非常符合国家一些产业政策，应该可以比现在做得更好。
　　比如在1996年，科迪集团就与农业部、《人民日报》社联合举办了一个农业产业化xxxx发展战略研讨会。当时很多专家对我们的发展模式和思路进行研讨、讨论。说句实在话，当时如果公司能得到更大的支持，或者是能进入资本市场，可以说比现在大得多。
　　但是现在你搞企业也好，不论干什么也好，都要有一颗平常心，已经努力了就够了，别管它结果如何，没努力是你自己的错，努力了不管结果如何，都不是你的错。
　　经济视点报：对你来说做企业非常核心的理念是什么？
　　张清海：从大道理说是做事先做人，做不好人永远做不好事。
　　经济视点报：你觉得你的成绩与你身上什么性格有关？
　　张清海：冒险精神。
　　经济视点报：我曾听说你做村干部的时候就表现得与众不同，当时比较有闯劲。
　　张清海：那是被逼的。我要是赶上这个时代就好了。那时候没有上大学这个概念，初中毕业16岁就当了生产队长，干了20多年。
　　穷到极限了，就会转化成了一种动力。
　　贫穷的人，都会有一种强烈改变自己命运的愿望。