管理难题无处不在。不论管理者走哪条路，似乎总有悖论或谜团潜伏其中。要解决这些管理难题，管理者需要对这些无法回避的难题加深理解。

我把管理的难题归纳为5类13个，5类分别为思考、信息、人事、行动和综合，与我构想的管理模型相对应。从思考的角度看，重点探讨3个管理难题，分别是“肤浅综合症”、“规划的困境”和“分解的迷宫”。

肤浅综合症

肤浅综合症也许是众多管理难题中最基本的一个，让每位管理者都感到困扰，那些刚刚由专业工作转而担当管理职能的新任经理们，以及那些始终未摆脱专业工作思维模式的资深经理们尤其备受折磨。面临巨大的业绩压力，如何深入管理？我在《管理工作的本质》（1973）中写道：

管理者主要的职业隐患是行事肤浅。由于管理工作的开放性，加上管理者负有处理信息、制定战略的责任，他们需要承担繁重的工作，因而只能肤浅地处理大部分工作。所以，......管理工作不会培养深思熟虑的规划者；相反，它造就的是快速适应环境的信息处理者，这种人更喜欢“刺激-反应”的环境。

“我不要尽善尽美——我只要在周二看到结果。”从周二拖上一个月也许无法接受，但拖到周四总可以接受吧？组织机构当然需要处理各种事务，但近年来，管理领域呈现出一种越发狂乱的趋势，部分原因是电子邮件造成的。比如说，“上市速度”已经成为一种时尚：要推出产品，就要做{dy}个推出的。原因呢？难道是为了{dy}时间召回产品吗？

这些压力致使管理者停留在肤浅的层面，他们该如何避免这些压力呢？他们必须在肤浅中臻于精通。比如，将复杂的问题分解成许多小的步骤，逐个攻克。同时，管理者还必须在管理工作中磨炼思考能力。

思行 鉴于管理工作的动态性，管理者必须抽时间退后一步，走出管理；这必须成为管理工作的内在要求。思考而不行动就会陷入被动，行动而不思考就会流于轻率。正如索尔·阿林斯基在《激进者的准则》一书中指出的：“大多数人的生活都要经历一系列事情”。“消化这些事情，思考这些事情，并将这些事情与一般模式联系起来，然后得出综合结论，这些事情就会成为经历”。

在我们的“国际管理实践硕士”（IMPM）班上，管理者可以互相分享、思考各自的经历。其中有位管理者造了一个新词“思行”（refl’action），这个词紧紧抓住了思考与行动相结合的这一要求。

据说，像冰球xx明星韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）这样的体育明星看待比赛要比其他选手慢一拍，因而能够在{zh1}一秒扭转乾坤。或许这也是有效管理者的特征：面对巨大压力，他们却能从容下来，有时只是一瞬间，为的是思考后再行动。

规划的困境

“规划的困境”是肤浅综合症的一个变体。如果说肤浅综合症是由外向内探讨造成肤浅的种种压力，那么规划的困境则是由内向外探讨：如何在忙乱的工作中制订规划、设计战略并进行正常思考（更不用说超前思考了）。50多年前，苏恩·卡尔森在其《高管行为研究》（1951）中注意到了这一困境：

当经理被问及哪些职责可有可无时，他们几乎全都回答：对业务的长期规划。外部活动不断增加，很难有充裕的时间不受访客和电话干扰，是解释为什么忽略长期规划的常见理由。

在这一难题中，管理工作的动态特征（节奏忙乱、时断时续、行动导向等）与他们负有制定前进方向、监督单位所做决策的责任相互制约。正如一位管理者所说：“每天，我都带着计划走进办公室。到{yt}结束时，我发现自己做的事情与计划全然不同，不得不感到很遗憾......我的工作非常有趣......到目前为止，这是我做过的{zh0}的工作。”

这是一种难题，因为这些压力自然存在，管理者既不能避开，也无法超越，虽然也有管理者能成功应对其中一些压力。如上所述，因为工作的开放性，管理者需要承担起快节奏、高强度的工作。他们对单位的成败负有责任，但总有许多事情突然爆发形成障碍：罢工、不满的客户、币值的突然变化。因此，管理者必须和变化同步，不过这更意味着鼓励中断（罗伯特·卡普兰称中断是“获取新鲜、必要信息的救生索”）。

干什么？战略规划？ 那么，饱受折磨的管理者应该干什么？关门大吉？离开撤退？咨询顾问？当然，有时可以这样，不过前提是要认识到这些只不过是缓兵之计而非长远之策。

于是，就有了一个最为流行的{wn}xx：制定战略规划，这对不堪重负的管理者来说是理想的解决办法。假如不能超前思维，缺乏战略眼光，就让系统帮你思考，帮你制定愿景。技术就是一种可以替代大脑的东西。

不幸的是，战略规划从未像当初规划的那样管用——它根本就不利于战略的形成。系统提供分析；而战略需要综合。毫无疑问，分析可以为综合所需的心理过程提供原料，但分析永远不能替代心理过程。迈克尔·波特曾说：“我喜欢用一套分析方法来制定战略”。他xx错了，因为从未有人采用方法来制定战略。分析的世界是概念上的、{jd1}的，但战略的世界是杂乱的、混合的。规划按进度表展开，而管理则必须随时处理组织突然间面临的战略问题和战略机遇。

例如，加拿大国家公园的管理员都知道，他们所在组织的使命是“维护加拿大西部文化和国家遗产的完整、健康、多样、雄伟和美丽”，同时，他们还要与停车场扩建展开残酷而激烈的较量，他们应当怎样调和这两方面呢？

战略手艺化 那么，战略以及广义的管理框架是怎样形成的？根据我提出的管理模型，战略规划自内而外产生：管理者用头脑思考——制定战略，这样其他人才能行动——执行战略。这是一个人为的演绎过程。实际上，它接近“艺术-手艺-科学”三角形中的科学一角。

我们对10个组织数十年间战略的出现、运用及终结进行跟踪研究，结论是：战略不用制定也可形成，战略可以通过非正式的学习而出现，而不必通过正式的规划过程来创造。（参见明茨伯格《战略跟踪》，2007）

在我提出的管理模型中，战略由外向内形成：行动推动着归纳性的思维，亦如思考推动着演绎性的行动。其实，二者相互作用，相得益彰。在具体与抽象之间来回转换是管理者的能力之一——既通晓细节，又能创造性地概括细节——这样才能造就成功的战略家，无论是高管，还是其他人：项目研究小组中独自大胆尝试的专业人员、臭鼬工厂里创新的中层管理者，等等。

战略不是上帝刻在西奈山上的石板xx，搬下来就能执行；战略是世上拥有经验与能力的人透过细节看到总体，学习而来的。单单停留在理论层面，比一头扎进实际事务好不了多少。

总而言之，对“规划的困境”处理得{zh0}的管理者会体现出两个特质：一是鼓励参与，让无数战略花朵在组织大花园中竞放；二是富有洞察力，能在组织的战略花园中探查到成功的模式，而不是基于理性的风格，只喜欢用分析方法在温室中制定战略。因此，制定战略的过程更接近于“手艺”，以及能够带来增益的大量的“艺术”。当“科学”以分析的形式介入时，虽然结合了数据和研究结果，但却不能创造战略（所谓“战略规划”只是矛盾修辞而已），只不过是把经由冒险与学习创造的战略进行程式化处理而已。

分解的迷宫

管理的世界被切成小块后，有的自然，有的不自然。组织被分解成区域、部门、科室、产品、服务，更不要说使命、愿景、目标、项目、预算和系统了。同样地，议事日程被分解成各个问题，战略议题被分解成优势、劣势、危险和机遇。

对这些进行监督的是管理者，理应由他们来整合这些眼花缭乱的碎片（即便这常常是他们自造的）。于是，我们就有了“分解的迷宫”：在一个被分析和分解了的世界中，管理者如何将纷杂的事物综合在一起？

“综合”恰恰是管理的精髓：以连贯的战略、统一的组织、完整的系统将各种事务融合起来。这正是管理的困难所在，也是管理的乐趣所在。不是管理者不需要分析，而是管理者需要将分析作为综合各种工作的材料。

那么，管理者怎样透过纷繁的细枝末节看清全景？组织不是博物馆，全景挂在墙上。组织的全景必须建立在人们的脑海中。

绘制一幅组织图，这幅图理应是对组织构件的有序描绘。另外，组织图也可看成是一座迷宫，组织中的人们通过这幅图来寻找出路。组织图背后的前提假设是：只要各个单位正常工作，整个组织就能平稳运转。换句话说，结构理应服务于组织，正如规划理应服务于战略。相信这话的人应该去当一个隐士。

分块 彼得斯和沃特曼在《追求{zy1}》中曾满怀热情地论述过“分块”。管理者必须将大问题拆分成许多小块，一次处理一块，这样才能解决大问题。这样做很有道理，往往也确实很有必要。问题在于，拆分后的散块无法像拼图玩具那样xx地拼合作一起。这更像是乐高玩具，只是接合得没那么好，而且管理者也许连要搭建什么东西都不清楚。

乔治·米勒写过一篇很精彩的文章，题为《神奇的数字7，加上或减去2：我们处理信息的极限》（1956）。文中指出：我们人类的中短期记忆只能处理7个信息块。如果真是这样，我们又该怎样把全景装到小小的大脑中呢？

绘制全景 让我们看看这个比喻的字面意义吧。画家是如何看到全景的？像管理者一样，画家没法看到全景，除非复制别人的作品。但复制他人的画家不会是伟大的画家，复制他人战略的管理者也不会是伟大的战略家。

全景必须一笔一笔地、一个经历一个经历地绘制。画家可以从头脑中的整个轮廓开始作画，但从此以后，画作只能从许多小情节中慢慢显露出来，大战略的制定也恰恰如此。今天，大过或好过宜家家居的公司战略寥寥无几。那是一张怎样的大公司全景！据报道，这幅全景图的绘制耗时15年。

当然，管理者还得明白，有些图景太大，难以绘制；有些分块太重，难以搬运；有些图表太高，难以攀越。原因是，组织太大，或是管理工作太过僵硬做作，不自然。

自然和不自然的管理工作 有些实体管理起来非常自然，公司指令清晰，比如宜家，或一家独立的宜家连锁店。有些实体则不然，比如联合企业，或两家宜家连锁店。

想一想英国国家卫生事业局的安·西恩吧。管理一家医院的护理工作看起来很自然，但假如有两家医院，相距几英里，只因一纸协议便神奇地合并了，那又该如何管理呢？两家医院的护理工作也许都需要管理，但又怎样才能让它变成一项工作？这些管理工作中哪些是自然的？

很多管理工作都是依据地域确立，通常具有很大的任意性。加拿大班夫国家公园有着自己的空间、服务、游客和面临的问题。但若干个这样的公园之间有什么样的共同点？这些公园合并后，一个危害就是，管理者会觉得自己寻找事物的共同点是一种无奈之举——比如说，召集公园管理员开会，谋求协同。另外一个危害是，管理者会进行微观管理。

组织中，没有比管理者无所事事更危险的了。管理者大都精力充沛——这正是他们成为管理者的首要素质，而且，越是高级管理者，精力越是充沛。倘若把这些管理者安置在那些无事可做的地区负责人的岗位上，他们势必会找事来做。有时，这会导致控制，有时，则会导致其他糟糕的情况。

（本文摘自亨利·明茨伯格的新著《管理》）（managing），本书中文版即将由机械工业出版社出版）