一 品牌和品牌延伸

　　（一） 品牌

　　品牌的定义各有不同，有人认为品牌即是牌子、商标，而科特勒则是这样定义品牌的：“品牌是一种名称、术语、标记、符号、图案，或者是他们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。”可见品牌是一个复合的概念，它由品牌外部标识（包括名称、术语、图案等）、品牌识别、品牌联想、品牌形象等内容构成。国际公认的品牌还有5层具体含义，即：利益——给购买者带来的物质、精神上的利益；个性——和人一样，品牌也应传递与众不同的个性；属性——表达出产品的特定属性；价值——应体现出厂家某些价值观、文化、理念等；使用者——应体现出购买或使用这种产品的一类消费者的共同特征。以上几点可用品牌资产加以概括。

　　（二） 品牌延伸战略

　　品牌可使企业在竞争中获取优势，而企业将品牌的利益、个性、属性、价值等延伸到新的领域，以期利用主品牌的知名度、美誉度及忠诚消费者取得成功，即称之为品牌延伸战略。与此对应的是多品牌战略，即每样产品都建立一个品牌。品牌延伸战略因能比较充分利用主品牌优势，便于消费者信任和接受新产品，因而更受企业青睐。不过品牌延伸战略也存在损害主品牌高品质形象、淡化主品牌、抢去主品牌产品市场份额等风险，因而在品牌延伸前应认真注意品牌的可延伸性、延伸产品与主品牌的相似程度、主品牌的品牌资产是否足够雄厚、品牌延伸的营销环境及企业支撑力度如何等几个问题。下面的文字将就这些方面进行深入的分析。文中尽量使用国内企业的品牌延伸成功与失败的例子，避免用国人不熟悉的外国品牌来支持自己的观点，以免造成阅读及理解上的困难。

　　二、品牌延伸的动因分析

　　品牌延伸是许多企业曾经的选择，成功的有如通用电气、雀巢、万宝路、索尼及国内的娃哈哈、TCL、海尔、海信等，他们对于当初的选择是满意的。如果没有品牌延伸的成功，或许就没有今天这些闻名遐迩的“xx”。当然，也有一些选择了品牌延伸后并没有品尝到品牌延伸的“佳酿”，延伸的新品不是草草退出市场就是产生了负面效应，把主品牌也“株连”进去；更有尴尬者：新品抢去了主品牌的市场份额，进而削弱了主品牌的地位和形象，可谓“喧宾夺主”。不管过去品牌延伸战略成功与否，现在更多企业都在蠢蠢欲动，要实行品牌延伸。下面拟通过对曾经和正在实行品牌延伸的企业的研究，来对企业实行品牌延伸战略的动因进行分析。

　　（一） {zd0}限度利用品牌优势

　　一个品牌，特别是xxxx的创立，是一个企业经过在产品开发创新、营销努力、质量严格控制、广告巨额投放、企业制度革新等努力之后才实现的，这中间演绎过多少令企业骄傲和消费者动容的故事。如海尔张瑞敏怒砸有质量瑕疵的冰箱、海尔的星级服务，如联想进军PC并短时间内做到亚洲{dy}，如TCL进军手机行业并与国产手机一道夺回中国手机市场60%的份额，TCL手机也成为移动通讯的强者，还有长虹、康佳、厦新等国产彩电厂家把中国变成彩电王国的市场征战史，等等。这些企业经过千辛万苦拼出来的xx，自然不会将“品牌金矿”放着不加以“开采”，他们必然会借助主品牌的知名度和美誉度来开发新的产品，进军新的行业，将品牌金矿充分挖掘，获取更多的收益。这也是企业逐利本性使然，也只有这样才能对得起他们探寻和建设品牌金矿的付出。想必守着品牌金矿不加以利用、让其白白浪费和慢慢“过气”的“守望者”企业家是没有几个的。

　　（二）挽救或xx主品牌的需要

　　有一些品牌一度是市场的xxxx，但随着市场竞争的加剧或企业对大环境判断的失误，而导致了品牌有退出市场或萎缩的危险，这时企业便会采取品牌延伸战略来维护、挽救和xx主品牌。例如湖北活力28品牌一度是全国最有名的日化品牌之一，其活力28洗衣粉销量更是一度居全国xx，“活力28，沙市日化”的广告语更是让国人耳熟能详，之后因国外巨头在日化市场进攻加剧，国内的奇强、立白、白猫等的崛起，加上活力28自身在多元化方面失误，合资后外方将精力放在新品牌“巧手”的推广上，使活力28在市场上的地位一落千丈。“蔡林记”是武汉市有名的xxx，以做热干面而闻名，其一度也被洋快餐麦当劳、肯德基及国内一些新餐饮企业所“淹没”，后蔡林记通过增加服务品种和运用连锁加盟的方式，延伸蔡林记品牌，才使品牌知名度和市场份额得以回升。

　　（三） 增值品牌价值

　　品牌延伸的成功可为主品牌注入许多新的元素，增加品牌价值，特别是那些容易与某一产品产生强烈联系的品牌，可有效摆脱“品牌就是产品”的束缚，为品牌的提炼奠定基础。实际上品牌的{zg}境界是品牌个性，品牌个性是超越品牌定位层次的。具有个性的品牌在消费者认知中才能深入和清晰。海尔，传播的是“真诚到永远”，TCL则是“科技取悦你”。这些理念随着海尔、TCL品牌延伸的成功日渐强化进消费者脑中。娃哈哈品牌最初是代表儿童营养液，属于保健品品牌，之后转向果奶、八宝粥等，在中国保健品行业全行业出现信用危机时，娃哈哈已抽身出来；后来涉足纯净水，启用“明星+广告”模式为娃哈哈加入了快乐时尚元素。近年又推出娃哈哈非常可乐，成为民企自强不息的象征。这些都使娃哈哈品牌超越了儿童品牌的局限，使娃哈哈品牌得以增值为“快乐和时尚”。

　　（四） 捍卫主品牌

　　有许多小企业甚至是大一些的企业在进入一个新的行业时，往往采取低价渗透策略，以比主要xxxx低许多的价格，去抢占xxxx的市场份额。这时，处于领导地位的主导品牌便会对应地进行品牌延伸，推出低档品捍卫主品牌，让对手占不到丝毫便宜。日本富士胶卷进入美国市场时，为了尽快获取市场份额，采取了低价渗透策略，为了应对富士的蚕食，柯达在原来目标市场上推出了柯达金品牌，同时在低价位市场上推出了“柯达快乐一刻”（Kodak Funtime）品牌。“快乐一刻”作为保护性品牌与富士进行较量，最终有效地保护了柯达在美国的市场份额，经过多年“鏖战”，柯达的市场占有率在美国稳居80%以上，成功捍卫了主品牌。再看看国内的例子：国产手机厂家在初进入中国手机市场时，也采取低价竞争策略，但很快他们就发现，诺基亚、摩托罗拉等国际手机巨头在低档市场的手机利润较低，只是起占领市场份额的作用，真正赚取的是xx手机的利润，国产手机在低档市场的攻击根本动摇不了他们的地位，反而是“贿赂”了他们。看清这一点后，国产手机厂家改变策略，主攻xx市场，在外观功能上与洋手机差别不大，但以较低的价格去抢xx市场的厚利，这样一来，国产手机利润也大，摊薄了洋手机的暴利。经过努力，国产手机的市场份额也由2001年15%到2002年的30%、2003年近60%。

　　（五） 占领更多细分市场

　　企业一般在市场营销初期，都是针对特定的细分市场，在细分的基础上选定与公司资源最匹配的目标市场率先进入，并在这一市场上站稳脚跟，占据明显优势，建立自己的品牌。之后，企业会发现其他细分市场更有利可图，就往往采取品牌延伸的方式来占领更多的细分市场。他们或者采取产品线内的水平品牌延伸，即相同的质量水平，但在大小尺寸和外观形式上改动，例如汰渍洗衣粉推出特定号的家庭装、小袋装和专门针对洗衣机用户的专用包装，德芙巧克力推出的不同包装和重量的巧克力，喜之郎推出散装和精装的果冻等；还有一类是产品线内的垂直延伸，即各延伸产品质量是有质的不同的，xx品质量{zh0}，然后依次减少其功能，价格也相应降低，很好地满足目标市场的需求，如手机，有的就只有简单的短信和接听电话的功能，是属于{zd1}档的，价格才几百元人民币，有的则有收发邮件、可拍照、收发彩信、手写等高级功能，其价格则高达几千元人民币。现在无论是诺基亚还是摩托罗拉都有各种档次的手机，以满足消费者的购买选择，占有更大市场份额。

　　（六） 防止顾客流失

　　顾客在面对让其眼花缭乱的产品时，通常都会喜新厌旧地转换产品，毕竟{bfb}品牌忠诚的产品是不存在的。一个公司如果只有单一品牌、单一产品，其所面临的顾客流失的风险就高，为了防止这种不利情形的发生，企业往往通过品牌延伸的方式提供多种不同功能和形象的产品，这样一个本想转移的顾客，发现原来经常用的品牌也能提供与其他品牌同样功用的产品，满足了需要，自然会优先选用原品牌的产品，企业也避免了流失老顾客。典型的如黑妹牙膏，原先只有薄荷香型、CPP钙牙膏，后来陆续推出现代中药牙膏、儿童牙膏，最近还推出了木糖醇牙膏。牙膏是一种忠诚度极高的产品，一般顾客一旦喜欢用某种牙膏以后会一直购买和使用这一牙膏。如笔者亲眼所见，一位“黑妹”的忠实消费者带着自己的女儿来买牙膏，自己径直到陈列架上拿起一支黑妹薄荷香型牙膏后，又“建议”其女儿拿一支黑妹儿童牙膏。要知道“黑妹”要是没有儿童牙膏，那小女孩只有在佳洁士、黑人、狮王等儿童牙膏上选择，那母亲也只有无奈地让其进行“品牌转换”了。同样的，如果一位新潮的原佳洁士牙膏的忠诚消费者，想试试木糖醇牙膏是什么样的感觉，却发现佳洁士无此类牙膏，他会毫不犹豫地使用黑妹木糖醇牙膏。

　　（七） 快速切入市场，把握市场机会

　　有时候市场机会是稍纵即逝的，企业如不能很快抓住，就会错过发展壮大、获取市场优势地位的机会。品牌延伸则为把握市场机会提供了一个强有力的手段。消费者基于对原有品牌的信任和良好认知，会易于接受和试用原品牌延伸出来的产品，这就解决了新品上市最难解决的消费者“不信任”的问题。只要产品品质过硬，新品会迅速获取市场份额，特别是当延伸的行业尚没有强势品牌时，企业很容易借原有的品牌影响力，在没有充裕资金情况下也能把握住市场机会。在这一点上青岛澳柯玛做出了榜样。当年澳柯玛进入电动自行车行业时，业内企业已有1500家，多是作坊式小企业，澳柯玛利用自己的品牌优势，斥资进入该行业，2002年投产，2003年实现销量6.8万辆，销售收入1.2亿，同期销量{zd0}的捷安特也不过才10多万台的销量，澳柯玛籍此迅速跻身电动自行车行业前列，这全得益于其充分利用品牌延伸的结果。

　　（八） 降低营销成本

　　乐百氏一位营销经理曾经说过“推广新品牌的投资很大，要把一个新品牌培育成全国性品牌，一年没有2亿的营销和广告预算是不可能的。”这种来自营销一线人员的声音表明在竞争日益激烈、几乎每个行业都有强势品牌把持的今天，要想在新行业取得成功谈何容易。利用品牌延伸就可有效降低营销成本。其中首要一点是广告成本的降低。新品上市一个重要任务是通过广告打响知名度，而品牌延伸的新品由于是延伸过来的，很容易“沾”原品牌的知名度的“光”。有的企业甚至就做这样的广告“某某复读机、空调、MP3”（这里的“某某”是指xxxx的名称），这样，企业形象广告和产品广告一起做了，再在电视台单独播放新品广告又会放大企业形象，这种广告的互动放大效应是单一产品广告所难以获取的，于是品牌延伸的广告投放所产生的倍增的广告效应，变相节约了广告费用。还有，品牌延伸特别是产品线内的品牌延伸也可共享企业的渠道资源，节约渠道再建的成本。例如娃哈哈的纯净水、茶饮料和非常可乐就可在同一渠道销售，延伸出的茶饮料、非常可乐加入到原来为了卖水而织好的渠道网络，可将渠道的效能发挥至{zd0}，同样投入的每年几亿的网络维护费由于卖的产品多了，分摊后自然单位的物流、促销、经销商返利、人员费用、硬件投入便会降低。况且延伸品的成功让渠道成员赚到更多利润，更易于维护其对厂家的忠诚，反过来厂家处理纠纷、窜货乱价等的费用也降低了。另外，延伸的新品借重原品牌亦可在终端以较低成本获取较好的货架位置；品牌延伸的新品借助原品牌传递给消费者的高品质感，会使其比较容易接受较高的定价，从而撇取高利润；延伸新品的包装上一般参考主品牌的设计，适当加入一些新元素即可，这样也降低了新品包装设计上的成本。特别是品牌延伸进入新行业时，更易获取上游和下游资源及资本的支持，因为上游供应商看中的是原品牌的知名度和美誉度，对原品牌有信心，有时甚至愿意先供货后收钱；下游的经销商出于对原品牌的信任也会力捧延伸产品，例如娃哈哈童装推出加盟店，加盟者半数为原娃哈哈饮料的经销商；资本力量也愿与大品牌合作，因为那样相对风险较低。这些都会使企业的各种成本在无形中降低。

　　（九） 增强企业竞争力

　　企业进行品牌延伸进入其他行业（即所谓的跨类别经营）的一个很大的考虑就是降低经营风险。毕竟每个行业都有其成长、成熟、甚至衰退期，且经济大环境也会影响到某些行业，如果只坚守一个行业，一旦这个行业利润水平下跌，甚至全行业亏损，整个公司就会陷入困境。而如果此时公司利用品牌延伸进入了一个利润率高的行业并取得优势地位，那么就可很好地维持公司财务上的稳定。另外主品牌对应下的主业如竞争惨烈，延伸行业的利润还可为企业最终在“持久战”中胜出做财力后盾。许多跨国公司敢夸口“为了占领中国市场，前期准备亏损几亿美元”，是因为他们品牌大树的其他枝Y为其汲取了滚滚财源，其竞争力自然比那些刚刚成长的“品牌小树”要强得多。TCL之所以能反超长虹成为新的彩电大王，就得益于其在手机领域延伸的巨大成功。2002年TCL整个集团的销售利润有15个亿，TCL移动通讯公司就贡献了12个亿。TCL若无手机业务为其输血，恐怕是不敢吞下汤姆逊公司的。而长虹在囤积彩管意图称霸彩电业失败后一蹶不振，之后全行业亏损，后来靠背投的成功才勉强恢复了元气，但与TCL吞乐华，购施耐德，收汤姆逊，集团上市的气势不可同日而语了。

　　（十） 扩大企业规模

　　企业规模扩大可通过自身积累、负债经营和资本运营等方式来实现。一般而言，企业在创牌初期，是通过自身的资金积累，滚动发展壮大，速度较慢。品牌一旦树立并取得强势地位，之后利用品牌力就可进行负债和资本运营来扩大企业规模。这就是品牌的一大好处。在国产彩电生产厂家中，TCL算是入行较晚，但由于其很早就进行了品牌延伸，进入空调、冰箱、锂电池、移动通讯等领域，特别是TCL移动通讯公司自1999年成立，2003年销售收入已达100亿，使TCL集团2003年的整体收入已超过220亿。娃哈哈集团也是从儿童营养液一路品牌延伸到果奶、八宝粥、茶饮料、纯净水、碳酸饮料，2003年销售收入也过100亿，成为中国{zd0}的食品饮料厂家。海尔集团更是从冰箱起家，一往情深地延伸到洗衣机、彩电、空调、厨房小家电等，早就扩张为中国的{dy}企。再看看一直专注的长虹，其彩电大王的锋芒在TCL并购了汤姆逊、乐华而一举成为全球{zd0}彩电生产企业后已暗淡了许多，讲到销售收入更比TCL差远了。这或许可看作不充分利用品牌延伸是难以扩大企业规模的注脚。事实上，在某一单一主业上就算做到{jz}，其销售收入也不过十几个亿，就算达到近100个亿，也不足以支撑起一个企业要追赶世界500强的宏愿，况且GE、雀巢是品牌延伸成长为庞然大物的典范，这些都促使企业使用品牌延伸来快速打造自己的企业帝国。

　　（十一） 主品牌对应下的产品或行业利润日益微薄

　　有些行业由于竞争的日益加剧或技术更新换代的速度很快，行业利润日益微薄，企业如果仍坚守这些“夕阳产业”，则须要有很大的规模，通过规模经济效应降低单位产品成本，从而通过占据较大市场份额获取整体较好的利润，不过要做到这一点比较难。同时许多企业在主导产品达到行业的{dy}、二的位置后，想要获得更大的市场份额，只有跟与自己同样有实力的对手抢，这样做的结果是付出很大的努力也不见得有成效，对手毕竟不是“吃干饭”的。同时还可能导致对手反击，造成两败俱伤的惨局。显然，这不是企业愿意看到的。于是，很多企业选择了将主品牌延伸到新的有良好获利前景的行业。这方面的例子如长虹，长虹在倪润峰的领导下一直坚持要做彩电老大，坚守主业，但经过国产彩电生产厂家的价格战之后，彩电全行业亏损，长虹也不堪重负，不得不转而进行品牌延伸，进入空调等厚利行业。青岛澳柯玛，这个连续做了8年中国冰柜大王的企业，也在冰柜行业利润率由30%跌至3%～8%（各方面成本控制比较好的情况下有8%，不好的话只有3%）的现实下，品牌延伸至海洋生物、电动车、锂离子电池等阳光行业。

　　（十二） 顺应公司业务战略调整和转移的需要

　　许多企业在某个行业做的时间长了，觉得本行业没有什么发展前景，想转行，但辛辛苦苦打出的xxxx不能白白扔掉，这时{zh0}的解决办法是利用品牌延伸，借助原品牌的知名度来在新行业取得较好的竞争地位，进而渐渐让品牌成为公司在新行业的代名词，淡化原先的品牌内涵，实现公司业务的战略转移。不过一般而言，企业不会xx扔掉其赖以起家的原行当，只会把经营重点转移。

　　（十三） 特殊的考虑

　　有些特殊行业的xxxx所做的品牌延伸是为了规避国家政策和法规的限制，一个特殊的例子就是香烟品牌延伸到非香烟产品和服务上，以规避烟草广告的法律限制。这一点，在此单独列出来并附上案例，是因为它的代表性，希望对国内烟草企业有些借鉴意义。

　　烟草品牌延伸

　　1.万宝路（Marlboro）

　　万宝路，这个卷烟王国的xxxx，也从品牌延伸中受益非浅。Marlboro Classics服饰在设计时就被原封不动地赋予了万宝路香烟的"粗犷、豪迈、阳刚"的品牌个性和"自由进取的天拓者"的品牌形象。刚开始的时候，Marlboro Classics服饰还只是菲莫麾下的亏损大户，但现在却成了美国第二大邮购商品品牌，并且在欧洲和亚洲开了一千多家专卖店。比利时和法国禁止烟草广告后，万宝路牌打火机和火柴的广告就开始替代了万宝路牌香烟的广告，这种品牌延伸的目的就是间接的香烟广告。有广告人士评论：“人们并不愚蠢，他们很快就能通过打火机和火柴识别香烟品牌。”在挪威，有民意调查显示，50%的人看了万宝路服饰的广告后，都认为那是在为万宝路香烟做广告。

　　2.乐富门（Rothmans）

　　烟草企业也出版一些"生活风格"杂志来提升品牌忠诚，最早使用这种方法的是曾排名全球第四的荷兰乐富门烟草公司（1999年6月被英美烟草集团收购），它出版的Rendevous with Raffles杂志，颇受欢迎，其发行量大约在10万册。

　　3.彼德•史蒂文森（Peter Stuyvesant）

　　彼德•史蒂文森是英美烟草集团旗下的香烟品牌。尽管1995年法国的控烟组织CNCT起诉彼德•史蒂文森旅行社使用了和彼德•史蒂文森香烟xx相同的名称与标志，但这并没有阻止烟草企业继续使用品牌延伸的手法在法国进行促销活动。

　　4.瑞斯莱（Rizla）

　　瑞斯莱卷烟纸品的促销也采用了同样的品牌延伸的方法。世界上第四xx草企业——帝国烟草集团（Imperial Tobacco）1997年1月收购了该卷烟纸品公司，并斥巨资促销瑞斯莱品牌。具体的活动有：英国音乐节中的瑞斯莱巡回路演、赞助夜总会，等等。对于烟纸这样低价值的产品，却动用如此大规模的促销活动，帝国烟草可谓用心良苦。

来源：中国管理咨询网