战略的制定方式对执行具有十分重要的影响。很多的企业认为，制定战略是{ldz}自己的事，事实上并非如此。战略的制定应该是一项系统的工程，而不是由一个人就可以做出的，而且一个人做出的战略也是不利于执行的。战略必须是全员做出的决定，只有全员参与的战略决策，才能更好地被员工理解和把握，才能获得更加充分的执行。

    在以往的通用电气内部，甚至可以说所有的老牌企业都是：员工只是决策的执行者。就是说他们只按照决策的某个部分行事，这注定了员工对于决策的部分的偏离。团队合作对他们来说，丝毫没有意义。

    全员参与式培养员工对执行责任感的{zh0}方法。显然，要想提高公司的执行力，仅仅靠{ldz}的监督和约束是不行的，企业还应该培养每个组织成员对执行的责任感。只有这样，员工才会积极主动地去执行。要想使每个员工都具有执行的责任感，就必须让他们参与战略的制定。当一项战略是在员工的参与下制定出来的时候，他们往往会不需要监督而主动将其落到实处。

    事情很清楚，这个计划能释放出员工们的工作热情、智慧和自信心，让他们放手去干，xx束缚他们手脚的众多管理层，打破官僚体制的桎梏，加强管理者和员工的沟通和监督，更好地合作发展。

    韦尔奇早就注意到：先前的通用电气主管人员只是简单地告诉他的员工该做什么。而现在，他期望通过通力合作，使员工们获得更多的权力和工作自由，从而以更大的热情来工作，并运用创造性思维来提出改善公司日常经营的方法。这要比一味地告知员工们去做什么更能发挥他们的潜能。

    合力促进活动的{dy}项“活动”是由来自某个事业部的主管或是代表该部门的某个高级经理向活动团队做出报告，并以此拉开合力促进活动的帷幕。这位部门主管首先要向大家介绍自己部门的优势以及存在的问题，然后他将回答自己的部门如何与通用电气公司的整体战略保持一致等相关问题。

    事业部的主管演讲结束之后，主持人便把参加活动的人员分为四个小组，每组有8--12名成员。各自分散到某个独立的房间里。然后，针对事业部主管提到的问题，每个小组将展开讨论。

   各个小组所在的房间离得很近，以便于主持人来回快速地穿梭其间。他会将查看是否有超过一个以上的小组在探讨某一个相同的问题。

   讨论相同的问题并没有任何错误，但如果有两个小组都对某一个问题感兴趣，主持人会让这两个小组相互知道这个情况。

    主持人不得干预各个小组选择讨论的话题，他扮演的角色就如同棒球裁判，只是来确保赛场的规则，维护比赛的秩序：高级别的员工不得垄断谈话，或是轻视低级别的员工，每个人都有同等的权力提出自己的意见，发表个人看法。

    参与活动的人员都是谈话和讨论的主角，大多数时候，主持人只是默默地站在角落里，看着这些顺利进行。

    时不时地，主持人会把小组召集到一起来，举行全体会议，开展由各个小组向大家汇报各自讨论的进展情况，这样，每隔一段时间，每个人便都能了解大家所讨论的所有问题及其进展。

    事业部门的主管往往在{dy}天演讲结束之后，便暂时回避：不光是该主管本人不可以留在合力促进的现场，而且通用电气也保证，该主管任何干涉打破活动顺利进行的行为，都将有损于该主管的事业生涯。

   在合力促进活动的前两天，记录笔记将是被禁止的行为，因为韦尔奇担心，记录笔记将会增加时间和精力，造成不必要的浪费。活动的{zh1}{yt}，{dy}天为大家发表过演讲的主管将会回到合力促进活动的现场，他会听到大家的意见和建议，并尽可能对大家提出的问题给与正面答复。

    老板与员工在{zh1}{yt}的“对质”，便是整个合力促进计划最核心的力量和价值所在。

    在过去两天的活动中，合力促进的参与人员一直都在讨论的，便是眼前的这位老板，他们“放肆”地分析他的长处，剖析他的弱点。这一切“胆大妄为”的背后，是韦尔奇赋予了员工权力，或者也可以说是义务，那就是让他们敞开心扉，坦然地去挑剔老板的不当之处。

    参与合力促进活动的人都明白了这突然而至的权力和力量，想到三天之后自己可直面老板，提出自己的意见和建议，大家无不欢欣鼓舞，激动万分。

   在{dy}天的演讲现场，当老板{dy}次出现的时候，他似乎还带着某种xx和肃然的光环。三天之后，这一切似乎xx发生了变化，现在，这位老板就站在员工面前，虚心地倾听他们的意见。

   一时间，老板和员工的角色好像突然错了位，人们不由得“困惑”：究竟谁是老板？谁是一线的员工？

    对合力促进活动过去两天内所发生的事情一无所知的老板，此时需要面对的，是员工们深思熟虑后的集体智慧，他必须对员工们的意见和建议做出反应：

    （1）{dy}种反应：当场承诺实施员工们提出的建议。

    （2）第二种反应：反对员工们的提议，并给出理由。

    （3）第三种反应：要求大家提供更多的信息，稍后给与答复。如果遇到这种情况，老板必须指定相应的人员和相应的时间，再次听取意见并给与答复。

   一般而言，80%以上的意见和建议都会得到老板们的当场答复。如果必须进一步研究和考虑，那么，老板必须在一个月内给出一个回复。

    合力促进活动的{zh1}，由大家推举出一位活动的参与者，负责”撰写“活动备忘录，把大家讨论过的所有意见和建议都记录下来（最多的时候有25项之多），此外，事业部门的老板在判断和确定建议的可行性时所采取的行动，也将记录下来。

    随后，活动备忘录将分发给所有参加本次合力促进活动的人员，在得到了大家的检查和确认之后，备忘录将分发给事业部的所有员工观看。在每条建议的旁边，都注有提出该项建议的员工（他也是该建议的“带头人”）的名字，他将负责跟踪这项建议的实施进展，并由合力促进的{ldz}定时向活动所有参与人员公布各项建议的进展情况。

    合力促进其中的一个目标就是对每项建议提出具体的、可执行的、明确的行动步骤，绝不容许任何模糊的词句出现。总之，通用电气希望通过这种方式，让员工积极参与到管理决策中来。

    通用电气公司的领导层认为，压缩层次的目的就是为了让上层管理人员管不了下属，如果他还能管，就说明压缩得还不够。一旦管理人员管住了下属，那么下属的主动性和创造性就会被扼杀。采取较宽的管理幅度，就是要迫使每一级管理人员向下级授予更多的权力，让下级充分发挥他们的自主性，同时有利于上下级之间的信息沟通，特别是基层人员的意见会很快反映到公司的决策层。

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    当然，不是所有的“通力合作”计划会议都会像钟摆一样地有规律。在有些会议中，这套计划就像是提供给员工彼此打小报告的大好机会，纠举某些人整天蓝报纸、或“躲在”机器后面而不好好工作之类的小事。但在其他会议中，老板很快就能抓到重点，

    通过这种改组，通用电气公司的每个产业集团几乎都可以为用户提供成套的产品。例如能源设备集团，可以提供从发电、输变电一直到控制设备的所有电站和发电站的成套设备，因此成立产业集团，将工厂的销售业务集中到集团这一级，就可以向用户提供成套的设备、成套的服务，方便用户。市场开发部门可以带着成套的产品去开发市场，同时向科研部门反馈信息，以便成套地开发新产品。这样就使企业在竞争中处于优势地位。

    将产业集团内部工厂的销售业务集中以后，可以集中销售力量，避免内部竞争，加强对外竞争的力量。

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    这很好体现了韦尔奇向下授权的思想：把决策尽可能让给最了解工作的人。因而，他一再地强调，企业成功的关键在于对下属的授权，无论是对中级或下级主管，都要给予充分的权利。他说：“我们可以肯定地说，通用电气内部在过去几年的任何良性转变，或多或少总是与个人、组织或整个事业的自由化有关。”

    通过这些，韦尔奇大大地改善了员工的精神面貌，通用电气的面貌也随之焕然一新。管理者可以从中得出，一个团队中，最重要的还是个人，只有调动了所有的个人，企业才是一个真正的团队。