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一、三滤行业目前现状

    在对用户进行产品品牌时，要求车主说出他经常购买什么品牌的滤清器产品，此时的车主往往要搜肠刮肚地考虑好一会儿，才能回答出来，而也有一些车主根本就无法回答。许多车主说他们在购买产品时，只是关注产品的价格与质量如何，而没有过多地注意是什么牌子的产品。在商店倒是从售货员的口中得知一些销售频率较高的产品品牌，但是也都是这个商店说一样、那个商店说另一样，重复并经常被提及的品牌往往较少。通过对几个城市的车主与渠道成员进行网络与电话调查后，大体上有目前这几个牌子的产品经常被提到。它们是：、弗加列、海业这三个产品。而这三个产品也是从众多的调查中很牵强地总结出来的。从这一点可以看出，目前行业内还没有市场集中度与品牌集中度都很强的企业。

    另外，在品牌投入与媒体选择上观察到，目前行业用于产品宣传上的资金投入相当小， 2003年汽车及相关行业媒体监测数据表明，整个三滤行业在品牌传播上只有不到40万元的媒体投入，而这些投入仅仅是汽车产品宣传投入的一个零头不到。在媒体形式的选择上，多数都选择平面媒体：报纸、杂志这两种形式。其他有效媒体宣传形式却较少采用。

    从上述这两方面可以看出，目前行业产品的品牌集中度很低，企业的品牌意识亟待启蒙与提高。整个行业基本上处于一个滤清器品牌的真空时段。而在媒体选择上，企业也相对缺乏基本的市场营销知识――市场定位与媒体有效整合。

   （四）与整合方面的力度明显不足

    从目前国内零部件的流通模式来看，基本上有三种：一种是从OEM企业到主机厂的售后服务部门，往下再到特约维修点{zh1}再到用户；另一种是从零部件企业到代理商，再到，{zh1}再到终端（各个维修站点）；第三种是从零部件供应商到流通企业，再到企业，{zh1}到车主。零部件流通企业从业态上来分，又可分为：大型批发企业；大型汽配商城；中等规模以下的汽车配件经销商；站。

    零部件生产企业，特别是三滤企业对于渠道管理只涉及代理或批发这一个渠道层级。一些信誉较好的企业，只是保证出现质量问题，可以给经销商换货或退货，对于面向经销商的其他方面的支持几乎没有。很多经销商都希望企业能够在品牌推广、销售指导、技术、广告支持、终端等诸多方面给予指导与支持。但在这些方面，目前的三滤企业还没有哪个企业做得较为规范与出色。而且企业销售人在经销商的面前也没有建立起相应的威信，使企业在市场操纵与渠道管理方面的执行能力变得非常薄弱。

    更有一些企业，产品质量本来就不稳定，而且还在产品销售上力图省事，更为了减少成本套牢的风险，经常是产品卖给经销商后就不再管了，出什么问题只能全部由流通企业自己承担，这一情况时常发生在那些价格便宜没有什么代理门槛的三滤企业当中。这种对渠道成员的不负责态度所导致的后果就是对于整个产品渠道的控制能力变得薄弱，更让自己产品知名度与美誉度的建立成为泡影。

    面对这种行业形势，三滤经销商也有自己的选择，他们所代理并不是一个品牌，如果你这家不好，我可以去做别家的产品，再不行，我还可以经营拆车场的返新件，成本比你厂家的还要低得多。所以说在三滤这一市场上，企业基本上不能有效整合渠道成员，渠道成员也同样不是唯厂家命令是从。一个区域市场内相互窜货、假冒伪劣、拆件返新等现象非常频繁，企业销售人员在经销商面前没有任何话语权可言。

    以上情况来看，目前三滤企业的市场营销方式非常的传统与原始，基本上还处在一个以产品为营销中心的初始经营阶段。而在各个行业都进入高度市场化阶段的背景下，这种行业行销模式往往是非常危险的。

    二、掌控终端――中、小企业的后市场掘进策略

    目前的大部分三滤企业都浮在渠道的顶端，隔着一、二级批发商向市场叫卖，而经销商也基本上都是通过在汽配城放行来走货，并且都活得比较舒服。而这是因为行业的市场化程度还不高，还不太激烈。等到市场逐步趋于成熟，随着强势企业高水平竞争手段的竞相引入，仅仅掌握上游渠道肯定很难满足行业竞争的需求。到时候，行业市场的竞争会逼着你在渠道掌握上进行纵向延伸，直到终端――这个真正产生销量的地方。作为企业也只有掌握了零部件的终端市场你才算真正掌握了三滤市场，才可以向那些强势企业叫板。

   （一）流通渠道描述

    1、目前零部件流通的中间渠道

   （1）大型零配件批发商，这种业态的经销商他往往可以包销一个品牌的产品，他有时也可以通过渠道上的资源优势来反制零部件生产企业，同时他们也是渠道为王的始作俑者。这种业态，他们基本上有两种产生渊源，一种是从原来的国企拔离出来的，一种是由中、小批发商发展过渡而来。目前由于模式上转化，他们对于厂家的采购规模也在不断加大，同时把批来的行货再放给那些汽配城里的中、小经销商。在他们这一环节上，基本上是以大批量走货来赚取利润，他们把大部分的利润基本都留给了中、小经销商。这一环节，如果三滤企业拥有足够强大的渠道操纵优势，那么，这一环节将能为三滤企业带来更大的市场份额。它应该在渠道定位的范围之内。但前提是，企业能够拥有一定的质量优势与品牌优势。如果能在终端形成一定的销售拉动，那么这一环节顺利走货便是必然的，届时，这些大型的渠道成员肯定会主动向企业要货的。

   （2）中小规模，这部分是目前国内零部件流通行业的主体部分，在流通领域占有着相当大的比例，据统计全国约有将近30万家这样的经销商。这一部分在产品质量与服务质量方面，可以说是参差不齐、鱼龙混杂。他们的产品一部分来自于大批发商的行货，有一部分还来自于拆车厂的返新件。这是在产品与服务方面产生问题最多的一个渠道环节。这里最容易产生区域内相互窜货、相互砸价、假冒伪劣等不规范现象，所以说，在渠道管理上这也是较难驯服的一个群体。

   （3）特约维修站，这类业态都是整车厂家所指定或自行设立的维修站点，其进货渠道基本上都是从厂家或OEM厂直接调拔的，封闭性较强。但有他们也是主件与副件同时销售。另外他们的服务范围也xx于整车企业本身的产品用户。而这一环节则不在中、小三滤企业的渠道定位范畴之内。

    零部件流通的终端——汽车维修站

   （1）国有物流运输企业附属的维修站点，这一部分原来依附在国有物流运输企业，后来随着国有企业的改革与改制，则被分离出来自己独立经营。开始还承担一些主体公司的维修业务，到后来，外来的维修却成了这种企业的业务主体。目前在国内，这种维修企业大约占行业总量的30％，将来这种业态的整体规模会越来越小。其进货渠道通常是：OEM厂家、汽配城、特约维修站进货。

   （2）特约维修站，象上面所说的，这一部分是整车厂家为配合的销售而指定的维修站点，其维修业务xx于企业内部的产品用户，属于整车企业售后服务体系中一个不可或缺的组成部分。它的进货体系也是相对封闭的。但他们有时也选择在汽配城的大经销商那里进货，当然只是少量的。这一业态的配件与维修的价格往往很高，在广大车主当中的口碑并不看好，那些已经的用户，只要一过保修期，很少有留下来继续享受其特约维修服务的，大部分都把目光转向了快修店或都普通维修企业。对于中、小三滤企业来说，这类企业合作的可能性非常小，所以它不在终端定位范畴之内。

   （3）普通维修企业，这一业态应该是目前中、小三滤企业进行渠道规划的主体部分。这类企业的服务才真正称得上是社会化服务，其主要的服务对象都是中、低档车的车主，他们对于零部件的价格相对要比xx车主敏感得多，对于技术方面的要求也不荷克。普通维修点的零部件取货渠道基本上是汽配城或中、小汽配商店。产品往往都是OEM以外的厂家。在终端拦截方面，这一环节往往是最为有利桥头堡。三滤企业进行终端控制，只要紧紧抓住这一环节，就可以对购买其它品牌产品的用户实施有效的终端拦截，让购买其它产品的用户调头来选择自己企业的产品。另外，还可以通过与他们合作，来进行各个车型三滤零件的数据采样，以便企业结合市场实际需求有效地进行产品开发。

   （4）简易型路边维修点，这种业态目前在国内22万家汽车维修企业中占有很大一部分。这类企业技术设备非常有限，维修技术水平及服务水准也很低，通常服务于价格敏感度较高、维修要求不高的用户。这种小企业的进货渠道xx在汽配城或中、小汽配商店。这类业态适合于经营低档三滤产品，在进行产品的渠道分配时，这类业态不妨进行相应的考虑。在品牌沟通方面，这里是一个较为廉价而有效的宣传窗口。在宣传品时，一定要考虑到其实用价值。在与这种小型路边店进行宣传合作时，往往进入门槛不高，只要有一点儿利益就可以达成合作。

   （5）快修连锁店，这种业态的原型来源于国外汽修连的运作模式，目前做得到较为规范的依然是外资企业，比如，目前的蓝霸公司、AC德科（ACDelco）、日本的澳德巴克斯等，但目前还没有哪家做得较为成功、没有哪家的规模做得较大。国内的快修店近几年发展得也比较快，但作为一种新兴业态，还有着很多不规范的地方，比如，总体规模、操作流程、技术水平等，与正规企业相比还有着很大的差距。虽然快修店目前并未占据主流，但从其近年来的发展速度（尤其在汽车用品领域）以及外来资金的大量涌入可以看出，该类业态在未来几年前景非常乐观。在进货渠道方面，这类企业相对比较正规，往往以批量化采购的方式从大型汽配经销商或OE厂家进货。这类业态在未来的行业市场上，更有可能成为营销渠道的{wz}。届时，其（特别是那些正规企业与外资企业）销售合作门坎也会很高。但只要产品拥有足够的知名度与美誉度，三滤企业还有可能成为其指定的OEM厂，来为他们生产贴牌产品。

   （二）营销重心下移，控制零部件渠道终端

    通过上面的渠道分析，对于渠道定位我们已经有了一个大体的轮廓了。接着，再从渠道定位的可行性方面，对其进行逐一阐述。

    中小三滤企业想成为整车厂的配套企业，其进入门槛往往较高。产品质量并不是决定准入与否的主要因素，而是更多的人为因素在起作用。配套合作前后的公关成本、物流成本与仓储成本等费用并不是哪个三滤企业（特别是中、小企业）愿意支付或支付得起的。所以，中小企业在进行营销渠道定位时，这一块市场应该忽略。

    接下来再看看后市场。在前面渠道分析时，整车厂家的特约维修站点已经被排除掉了。余下的则是中间经销商与终端业户，中间商分别是：大型批发商、中小经销商两种；终端售点分别是：国有物流运输企业附属的维修站点、普通维修企业、简易型维修企业、快修连锁店这四种。在中间渠道定位的选择上，则可以选择大型批发商或中小经销商，理由是，在三滤企业进行精细化营销（即营销重心下移）时，大型批发商除了走货量较大与具有一定的知名度外，它还可以有效填补三滤企业物流与仓储上的不足。中小经销商这块则作为渠道定位候选，因为这一领域对于企业的渠道管理与价格控制有着较大的破坏性，对于他们的选择要慎而又慎，所以它只能作为备选。

    如果说大型批发商只是作为三滤企业的物流环节，那么，国有物流运输企业附属的维修站点、普通维修企业、简易型维修企业、快修连锁店这四个流通业态则是三滤企业实施精细化营销的主战场，终端拦截的主要平台。要想更好地操纵区域市场，那么他们就是控制的核心与关键。

    一般情况下，那些大型的强势企业都把销售的重点放在配套市场，当然也有一部分业务在后市场，但也都是通过大型流通企业来做这一块市场，所以其后市场操纵力度较为薄弱。象前面描述的那样，目前的大批发商基本都是通过向中小经销商放货来获取利润，对于中小流通业户的控制力度也同样缺乏。那么在这种情况下，中、小三滤企业xx可以通过有效控制终端来赢得一定的市场份额，并通过控制终端促成销量来反制大型三滤批发商。

   （三）渠道规划、选择与管理

   《汽车政策》规定，“国家鼓励汽车配件流通采取特许、连锁经营的方式向规模化、品牌化、网络化方向发展，支持企业进行整合，实现结构升级，提高规模效应及服务水平。”这一规定，无疑为三滤企业进行渠道掌控与整合渠道资源提供了强大的政策支持，同时也为渠道成员的进入制定了一定的约束政策，使其更便于零部件厂家的管理。

    既然在上面提到了把渠道定位的重点放在终端。那么对于渠道终端的分布区域广、经营分散、渠道成员素质低等特点，就要有一个相应的心理准备。进而再进一步地制订出相应的针对性管理策略来。这一过程应该由这几部分构成：终端市场调查——渠道管理政策制订——渠道成员选择——日常渠道走访与管理。

    1、终端渠道调查

    这是有效掌控终端进而实施终端拦截{zh1}达到决胜终端目的的最重要前提。没有这一前提，其他的后续环节根本就没有办法展开。

    渠道调查内容：区域经济、地理、政策方面的情况；终端分布与数量情况；三滤市场的品牌构成情况；三滤购买者的消费流向与需求特征；大型运输企业的分布与维修规律、维修计划、配件采购规律；区域机动车三滤零配件的损耗规律；汽车快修店与大型汽车维修企业的区域分布情况；各个车型的市场保有量等。

    这一环节在整个终端营销过程，是非常重要的一环。在调查期间要力求详实、准确，还有需要经常实施调查的市场动态，也要在必要时进行及时的走访与调查。在对大型维修企业走访时，如果能与其建立起互惠互利的联盟合作关系，并且能够获取该企业的客户维修记录与三滤产品的采样数据，那么厂家的办事处便可以牢牢地把握住这个区域的大部分市场。

    这期间的调查手法，多数采用市场各销售网点的走访，与经销商们及运输企业人员进行有效沟通等方式。至于一些宏观调查方面的资料可以利用行业内的二手资料进行分析整理。

    2、渠道管理政策的制订

    有了上面的调查，对于渠道管理政策的制订就有所依据了。其政策制订的关键点应该从这几方面去加以有效把握：

    原则：一定要本着现款原则，如果不行，可以考虑采取批次压款的方式。

    定价原则：尽量把渠道利润多让出一些给渠道成员，这样可以有效调动渠道成员的销售积极性。对于有着多年渠道合作经历的经销商可以采取年终暗返（利）的做法，在货物流通与库存周转上必须做到以终端零售价为准在厂家、经销商、车主三者之间平进平出，对于销售利润在年终时一起结算。这种做法可以对渠道成员加以有效控制，因为控制住经销商的销售利润也就牢牢地控制住了经销商本人。

    营销分工：经销商负责产品销售与推广、库存场地提供、产品库存进与出的管理、物流配送及物流设备提供等。厂家负责产品宣传、经销商库存管理、店头商品陈列指导、各个销售网点的走访、为经销商建立下级分销点、对各个经销商下级网点的销售情况进行及时监测与管理等。这样的做法可以在有效削弱经销商渠道职能的同时，也大削弱了经销商反制厂家的企图，从而也大大减轻了对其进行控制与管理的难度。

    对于维修企业的销售奖励：如果与维修企业或小型维修点建立起渠道合作关系，那么就可以通过公关或利益驱动手段，获取其在本区域内的维修记录、各个车型三滤产品的采样数据。这样厂家便能科学地进行生产计划的制订了，而且可以根据自己企业目前的资源情况与技术能力情况，参照维修企业关于各车型三滤零件的采样数据，为该地区的维修企业进行三滤产品的贴牌生产（OEM）。对于维修企业的一线员工可以采取产品推荐奖励的措施，鼓励一线维修人员向修车用户推荐厂家的产品，对于一线人员的产品推荐，再制订一定的奖励数额。比如，给每一个产品都做一个领奖凭证，维修人员推出产品时，便可撕下该标签以作为向企业领奖的依据。企业的业代须定期以收购标签的形式向一线维修人员颁发相应数额的奖金。

    3、渠道成员的选择

    这一环节其实在市场调查阶段就已经做出一部分了，业务人员可以花上几天时间走访一下区域内的所有汽配市场，了解一下目前都有哪些经销商在经营三滤产品，其渠道价格与利润情况如何；有没有自己企业产品的自然销售，销售自己产品的经销商都是哪几家，其进货渠道是哪儿，然后再确定一下经销商候选名单。接着再用相应的考核标准对候选经销商进行详细衡量，然后再通过对其他业户的走访与实地考察等方式进行最终确认，{zh1}再进行合作谈判等事宜。在进行渠道成员的选择时，要注意如下考核标准：该企业的旗下的客户资源、经营历史、有无窜货现象、持续成长能力、配合企业营销政策的意愿、仓储能力、配送能力、资金周转情况、目前经营品牌的构成情况、经营思想与营销观念、业内的口碑情况、下级售点密度等。

    4、日常渠道走访与管理

    在渠道成员的管理上，三滤企业的办事处须把区域内的各个渠道成员按照ABC的方式分成不同的级别，对于不同级别的渠道成员进行不同频率的业务拜访，比如，A级渠道成员三天走访一次、B级渠道成员五天走访一次、C级渠道成员十天走访一次。走访业务的内容包括：渠道成员的库存情况、走货情况、货柜陈列情况、渠道成员的客情状况、渠道成员的订货数量、一线人员对于产品的推荐情况、购买者对于三滤产品的反馈情况、各处招贴广告的破损程度等。

    业务人员的另一个走访目的便是在各个终端网点，对购买其他品牌的用户实施有效的终端拦截，期间可以说服顾客放弃对于其他品牌的购买想法，转而购买自己的产品。这其中所采取的手段便是：在商品陈列上，对销售人员实施公关手段，促使其把本企业的产品摆在最显眼的地方，把其他企业的产品放在对本企业产品构不成视觉竞争的位置上去；在产品销售现场，利用POP、现场解说宣传、产品性能对比说明等手段把顾客的目光吸引到自己的产品上来；对店内销售人员实行产品销售奖励办法，鼓励其对本企业的产品给予更多的推荐与宣传等。目前这种终端拦截的方式在汽车零部件市场上推广应用的比较少，所以会起到很大的营销效果。相反如果大家都在用这些办法时，这种办法的效果就会大打折扣。

    5、品牌传播与沟通

    从开始部分的描述而得知，目前三滤行业内用于品牌传播与沟通方面的投入不到40万元，从而可以看出，三滤行业的品牌意识与品牌集中度非常低，甚至可以说是一个品牌真空区域。面对这种形势，企业在品牌方面只要稍有投入便可以在业内建立起一定的知名度。在媒体的选择上，不妨本着分析产品用户特征、进行有效产品沟通的原则，适当采取用户在哪里三滤产品广告就出现哪里的策略。因为目前的中小三滤企业用于营销上的投入都非常有限，所以在媒体选择上，要注意把握媒体投入少、广告到达率高、宣传实施便捷的几大关键。货运企业的车辆，在更换易损件时，司机本身就可以做主。针对这样的用户不能利用报刊杂志来进行宣传（因为这些司机们很少有时间去看杂志或报纸），可以适当选择一些具有实用价值的小招贴（比如：货场、公路收费口、的警示牌、公告牌等）、小礼品（比如：打火机、钥匙扣等）之类的媒体形式；针对出租车用户，可以采取与出租车协会合作的方式，为其下面的车主们制作一些印有产品广告的小名片，或者与交警部门合作为其下面的交通协勤人员制作一部分广告马夹；针对那些白领车主，xx可以在写字楼的电梯间或电梯入口处进行广告拦截，也可以适当选择一些汽车类报刊媒体进行广告宣传，等等。这些都是较为简单、实用而又投入较少的媒体形式。总之在媒体选择方面，要针对特定的区域市场、用户特征与规律来进行有效的媒体投入。

    以上做法就是实施终端战略、扩大终端营销半径、延长营销纵深走向的关键步骤。这种做法能够对营销渠道进行有效的精耕细做，同时，可以牢牢地掌控住终端成员。对于三滤的强势企业或供应商在终端方面具有着极强的抵御能力。在几年前，品牌舒蕾就是以这种终端拦截的营销战略重创国际洗化巨人——公司的。这也是目前中小企业在资源不足、基础薄弱形势下的{wy}致胜武器，况且这种方法还是在三滤行业市场化程度不高的形势下使用，它的效果应该是较为有效的。