[转帖]人力资源管理咨询的误区――从业务流程重组的角度来分析

在一般的管理咨询公司中，业务流程重组（或业务流程再造）与人力资源管理咨询是两个独立的业务模块，分别由具有以上两类项目背景或知识背景的咨询顾问来承担。但实际上这是一个认识与实践上的误区，其根源就是管理咨询公司对业务流程重组的误解。
在一般的中，（或）与是两个独立的业务模块，分别由具有以上两类背景或背景的咨询顾问来承担。但实际上这是一个认识与实践上的误区，其根源就是管理咨询公司对业务流程重组的误解。

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上世纪90年代，教授与詹姆斯.钱匹提出业务流程重组（，）理论。他们认为，现行的以部门为中心的并不能适应时代的发展，以为中心的组织结构将取而代之。他列举的理由包括以下几个方面：职能部门过于强调部门利益，局部{zy}并不意味着整体{zy}；职能部门之间的太高、协调时间过长；以职能部门为中心没有体现“至上”原则。在以业务流程为中心的中，他们认为，业务流程将是组织的基本单元，主要特征如下：业务流程有利于与协调，小组高；业务流程直接面向客户，有利于提升。

尽管从业务流程重组的实践效果来分析，该理论存在着明显的不足：比如对人的因素考虑不够、没有考虑行业差异、实施太高。但它倡导的“以为中心、打破部门界限”的核心是值得提倡的。

在目前的管理咨询公司中，人力资源管理咨询模块主要包括体系、体系、、体系等。但无一例外，这几个子模块几乎都根植于“以部门职能为核心”的管理理念。在组织管理体系中，部门设置、部门职能与是核心环节，“专业分工、职能分工”的印记非常明显，几乎没有考虑业务流程。在岗位管理体系中，岗位设置往往来自于部门工作，甚至是部门职责的产物，同样没有考虑业务流程。在绩效管理体系中，、、指标的设计与来源也往往与部门职责、岗位职责关联在一起，没有提及业务流程相关指标。尽管有些指标也体现了跨部门，如采用（Balance Score Board，）设置的“客户满意度”或“内部协作”指标，它考核的是多个部门的综合表现，但这个指标也没有明确与哪个业务流程关联。在薪酬管理体系中，“付薪要素”更多体现的是单个岗位的，并没有包含“流程贡献”。比如，在中，评估维度包括组织贡献度、知识、、沟通能力、岗位责任与环境条件，尽管有些要素与业务流程也能够勉强地形成关联，如组织贡献度，但从整体上分析，它更大程度地与岗位自身的价值、能力与工作责任等挂钩。

而言，尽管（或者、）理念在咨询顾问头脑中已比较清晰，但将这一理念应用在实践中还需要许多努力。现就目前的几类的认识误区做一个小结：

误区一：与是可以xx独立的咨询模块。

传统的人力资源管理体系构筑开始于，组织结构确定之后设计各岗位职责，接下来；之后的模块、模块、模块、模块等模块均以为基础。基于职能的体系设计{zd0}的缺陷在于没有建立在客观特征的基础上，比如在进行组织结构设计的时候，往往是根据某一职能来提出部门设置，并未考虑到实际工作中的，所以基于职能的设置往往会导致部门职责不清晰，模糊地带增多，经常出现各部门之间相互扯皮的现象。

产生这一结果的原因就在于，绝大多数人力资源管理咨询认为“流程管理与人力资源管理是可以xx独立的咨询模块”，很少考虑业务流程在人力资源管理中的作用。即使在某些项目中，对业务流程管理与人力资源管理都有，这两个模块也是被分割开来独立运作。从逻辑上分析，业务流程管理的结果可以为人力资源管理。梳理顺了，定岗定编工作就会变得相对简单；中的岗位与就会变得比较明确；的指标体系中就可以加上与流程相关的，以检验业务流程的运作效果，以检查部门之间的，还可以考核企业的整体实力。针对某些企业（如理陪等），业务流程甚至可以取代大多数职能部门，这样工作就变得大不一样了。一个企业可能由几条关键业务流程再加上几个部门组成。在绩效考核体系中，公司级、部门绩效指标、流程绩效指标、岗位绩效指标组合在一起形成了完整的体系。

另外，流程管理也离不开人力资源管理。流程管理项目成功与否的一个重要前提就是的综合，缺乏综合素质能力强的员工，流程小组就没有办法开展工作，还得重新回到专业分工的老模式中去。所以，在实施流程管理项目时，项目组一定要谨慎考虑客户的人力资源现状。在人力资源综合能力达不到流程管理的要求时，这个项目注定要失败。

因此，在一个项目中，要是能够将两者综合起来考虑，项目成功的概率就会提高很多。

误区二：业务流程与部门水火不相容。

部门设置源自于，业务流程重组理论的初衷就是要打破部门界限，表面上看起来两者水火不相容。但对一般而言，部门与业务流程都是客观存在的构成成分（如下图）。尽管部门更加强能，业务流程更加强调与综合能力，但在一个组织内部，部门之间的协作、部门内部之间的协作都是不可避免的。而且，借助于的力量，这种协作与表现得更加频繁，也更加容易，也更低。另外，随着各类的出现，与能力的交叉更加普遍，组织也更加欣赏多面手型员工。类似地，针对某一个特定的业务流程，流程小组内部也存在分工，这种现象取决于业务能力与的“”效应，所谓“术业有专攻”也。总之，无论从逻辑上分析还是从组织实践来观察，部门与都是的孪生姐妹，程可以跨越多个部门，一个部门也可能包含多个小流程。哪一个流派、哪一种理论都无法将它们强行割裂开来。

因此，在中，尤其在阶段，项目组既要以部门、岗位为单位进行部门、岗位职责的分析，还要从业务流程的角度对一些职责进行较为的分析。毕竟，过于细化的职责分工往往会造成“只见树木，不见森林”的负面效应。即使部门职能与岗位很清楚，并不一定能够取得很好的整体效果。

误区三：职责不清、困难是无解的难题

在人力资源管理咨询项目中，所有的咨询顾问几乎都可以闭上眼睛给的工作下这样一个结论：岗位职责不清、部门协调困难。这确实是一个客观存在的问题。基础扎实的客户为什么与管理基础相对较差的客户都存在这个问题？问题的症结出在哪里呢？在我们的咨询顾问殚精竭虑地重新设置、重新调整部门职能、重新确立岗位职责时，我们是否冷静地思考一个问题。我们的方案真的能够解决这个问题吗？

笔者认为，在以部门、以岗位为基础的专业化分工模式下，以上问题是一个绕不开的结。其真正的病因在于管理鼻祖提出的分工理论。既然是分工，就一分到底，但实际工作并不是这么简单。分工之外还存在很多的合作与工作接口，有了接口就意味着协调的必要性。协调一旦没有处理好，职责不清、协调困难就随之而来。这个问题不容易解决并不是咨询顾问本身的错，而是经典理论本身的缺陷。

针对这个问题，让我们分析一下我们国家提出的“大部制”改革。国务院的各个部委就相当于企业的各个部门，比如农业部、铁道部、教育部、卫生部、公安部、文化部等等，各负其责，彼此分工看上去很明确。尽管如此，“大部制”改革的呼声依然很高。其原因之一就在于一些部委之间的协调存在困难，工信部就是改革的产物，其目的之一就是要模糊部委之间的职责划分，在一定程度上打破部委界限。

一方面要明确部门职责，一方面又要模糊责任。两者似乎自相矛盾，但确实是矛盾的统一体。在企业里，我们可以不借鉴“大部制”做法，但可以用的方法达到异曲同工之妙。关于业务流程重组的基本原理与思想，这里就不多谈，但这个理念确实能够打破部门界限，将部门职责不清的问题彻底解决。其核心原理就在于“釜底抽薪”，部门都被模糊化了，也就谈不上部门之间的职责不清了。但另一方面，建立起了以业务流程为核心单元的组织结构，进一步明确了的职能。

因此，在人力资源管理咨询项目中，咨询顾问们可以在做或相关工作时，采用业务流程重组的相关。这种做法可以分为以下几类：（一）全面实行。针对某些业务流程特征非常明显的特定行业，如、，就可以全面推行业务流程重组；（二）几个部门实行。有些行业并不适合全面推行业务流程重组，如，但可以对几个业务关联度比较密切的部门实施业务流程重组，形成几个跨部门的业务流程；（三）部门内部实行。虽然业务流程重组的核心思想在于打破部门界限，但在部门内部依然可以借鉴这种思维模式，那就是要打破岗位之间的界限，模糊岗位之间过于细化的分工，以等形式取而之。

同样，在的基础上，、体系等模块也可以借鉴业务流程重组思维。如构建与业务流程性能相关联的、建立围绕业务流程的评估体系、开发以业务流程为基础的课程体系等等。

总之，在这个仍然以部门为核心单元的时代，顾问也绝不要忘了业务流程这个背后推手的作用。不然，业务流程重组理论在刚提出时也不至于造成空前的轰动效应。