信息来源：（中国房地产企业管理网）

兰德咨询（中国）有限公司总裁  宋延庆

                                      专业化&多元化
    是走专业道路还是沿袭现在的多元化，抑或是今后实行多元化，这个问题往往也困扰着很多开发企业。
    要回答这个问题还是先明确什么是专业化和多元化。仅从事房地产开发是专业化吗？当然是。那么下属还有物业管理公司呢？就不是，因为物业管理业属于一个独立的行业，跨行业经营肯定属于多元化。多元化分为相关多元化和非相关多元化，开发企业下属有物业管理公司的情形只不过属于相关多元化而已。如果这样的话，那么全国5.9万多家房地产开发公司中估计至少有5万家属于多元化经营。另外，如果再考虑到房地产开发企业的“出身”，可能从事多元化经营的企业就更多了――有的是“乙方”（如建筑、建材、装饰、营销代理等）专业的，但至今仍保留着原来的主业，有的是本身就是集团公司下属的开发公司――所以说，多元化经营的企业占到了绝大多数。
    可能有人说，万科不是专业化吗，王石不是经常提倡专业化吗？不知道是大家，还是王石，如果说万科是专业化就犯了概念性的错误！既然有万科物业管理公司，万科怎么能算得上专业化呢？即使是把相关多元化当作了专业化，也没必要提倡其它企业也实行专业化。在我们所咨询的三百多家房地产企业中70％左右的企业都有一个共同的特点：多元化（主要是二元化和三元化）。在多元结构中，“一元”基本上是工业企业，有的是矿业，有的是印染业，有的是烟草业，有的是医药业，有的是电力、石油能源业，有的是手机电池等配套产业，几乎是各行各业；另“一元”就是房地产开发业。再进一步分析，我们发现在各“元”结构中，原“元”的规模、盈利能力都比较好，少则年盈利几千万，多则几亿、十几亿。考虑到“产能过剩”的压力，这些企业一般不再上规模。这就意味着大量的节余资金需要“出口”，而房地产开发是门槛低、周期短、见效快的投资渠道。因此，都纷纷涉足房地产开发业务。在房地产“元”获得丰厚的利润后，再将这些利润反哺原“元”，使原“元”业务获得持续发展。“现在扩大生产规模肯定不行，只有创新地提高产品档次才可以，如果没有房地产开发业务的贡献，绝没有企业的今天”，江苏一家企业的董事长不止一次对我说。不同的“元”互动发展，有什么不好吗？
    既然多元化没有什么不好的，那么剩下的问题就是如何多元化了。是提倡都设立自己的物业管理公司吗？恰恰不是，因为在房地产开发价值链上，物业管理的价值贡献是较小的，比不上设计、营销。所以，如果要实行多元化的话，应该考虑成立或收购设计公司和营销公司。毕竟当前房地产企业普遍存在的一个问题是：在设计、营销等关键环节上，企业过于指望供方的力量，而供方又往往不能满足企业的需求――为什么不从产业链延伸角度考虑设立自己的设计公司和营销公司呢？
    不同的企业有不同的发展模式，自己企业的成功模式不一定适合其它企业。反过来说，其它企业的成功模式不一定适合自己的企业，照抄照搬不仅不会成功，甚至会失败的很惨。
    所以，对房地产企业来说，多元化没有什么不好的。至于是走专业化还是多元化，那就“走自己的路，让别人去说吧”。

                                 资源整合&资源配置
    如前所言，“资源整合”、“整合资源”也是近年来被说滥的流行语之一。勿容置疑，房地产开发业是资源密集型行业。因此，“资源整合”之于房地产开发企业是极为重要的工作之一，资源整合能力是房地产开发企业应具备的核心能力之一。某种意义上说，资源整合能力决定着企业的开发能力。现在的问题是：整合什么资源，为什么要整合资源？
    我们先说一下{dy}个问题：整合什么资源。房地产开发企业的资源按照范围划分，可分为按范围，可分为内部资源和外部资源，其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等；按性质划分，可分为显性资源和隐性资源，其中显性资源就是物质的资源，如人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源就是非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。
    明确了资源整合的内容，那么资源整合的目的是什么呢？是为了充分地利用资源（而不是为了整合而整合），而实现资源的优化配置是充分利用资源、实现资源价值{zd0}化的前提。因此可以说，资源整合并不重要（理论上，只要肯花钱，什么资源都可以整合到），重要的是如何优化配置资源。如果资源配置不好就容易造成某些资源的浪费，因此资源价值的体现取决于最劣势资源的多少，就像一只木桶，盛多少水不取决于长板有多长，而是取决于短板有多长。其实，现实工作中可以发现很多企业因为资源配置不合理而导致资源浪费，比如有的企业有钱（财务资源）没地（土地资源），有的企业有地没钱，有的企业有钱有地却没人（人力资源）。
    资源整合和资源配置的关系类似于逛超市买东西：不是为了买东西而买东西，而是为了买到最需要的东西。暂时不需要的，买回来是浪费。
    所以，对房地产开发企业来说，资源配置比资源整合更重要。

                                 成本增加&利润附加
    在项目全程操作过程中，特别是在项目市场定位和规划设计阶段，房地产企业往往在成本增加与利润附加关系上左右为难：如果不增加成本，项目就缺乏卖点；如果增加成本，虽然可以增加卖点，也可以提高售价，但不一定能提高利润――成本和利润的关系并不是简单意义上的正相关关系。如图所示。当成本增加到一定值Ct时，利润附加最多；而当超过这一值后，利润反而下降，直到利润为负（亏损）。

    我们要做的，就是找到Ct值。虽然理论上简单，但是做起来却有相当的难度。这就要求企业对可变成本进行利润附加分析：增加哪些成本不能增加利润，增加哪些成本可以增加利润；增加哪些成本对利润附加值大，增加哪些成本对利润附加值贡献不大，等等。例如，增加建筑基础工程费用就不会明显地增加利润（当然也不能偷工减料），增加设计费用往往比增加建安费用对利润附加值的贡献大；增加财务费用（如利息）就不能增加利润，而赋予新概念几乎不增加成本却能提高利润。同样的道理，之所以品牌企业可以获得更高的利润就是因为品牌附加值，而不知名的企业需要付出更多的营销推广费用。
    所以，对房地产开发企业来说，建立成本与利润模型，健全成本管理规章制度，做好企业品牌建设是极为必要的。

                                      业务&管理
    房地产企业的发展大致都有一个相同的历史：当初一个偶然的机会，在获得一块土地后，凭借几个人和几百万元的资本，毅然进入了房地产业。最终的结果是“成功了”。现在，几乎所有的开发商在回忆当初创业的情形时，都为当初创业时的艰辛而动容，也为最终的成功而自豪。接着，又开发了一个项目，尽管比{dy}个项目更具难度，但又成功了。这期间，尽管企业规模大了，也更忙了，但是毕竟资产在十倍数、十倍数的增加，因而成功的愉悦感也在十倍数、十倍数的放大。
    正当企业准备继续高歌猛进的时候，连续几年的宏观调控大大遏制了企业快速发展的雄心，也打乱了企业原有的发展规划。现在，全行业企业几乎都面临同一个问题：新市场形势下如何实现企业的成功转型，如何保障企业的持续、快速发展。
    这个问题涉及到了房地产开发企业所面临的最重要的一组关系：业务与管理。多年来，绝大多数企业都忙于找钱、拿地、跑关系等业务，而忽视了内部管理问题。其实，多年的快速发展掩盖了企业存在的管理问题，比如法人治理结构不完善、组织结构设计不合理、职责接口不明确、规章制度不健全、执行效果不理想等等。但是，当市场环境、规则发生变化时，这些问题将会集中凸现，如果不及时解决，可能会影响企业的转型，更影响企业的可持续发展。
    规范化的管理是“和谐、快乐”的基础，是企业可持续发展的基本保障。当企业处于“亚健康状态”而仍在快速发展与一辆缺乏保养的破车在高速公路上狂奔有什么区别吗？没有，都很危险。
    天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄，这是基本常识。尽管天晴时忘了戴草帽，但是下雪后别忘了穿棉袄。

                                     心动&行动
    我们每个人都有一种惰性，凡事能拖则拖，尽管知道早晚都得做，而且人人都有追求利益{zd0}化的本能，尽管知道“夸逞功业，皆是外物”。
    我们“心动”的时候实在太多――外出旅游度假，早睡早起，戒烟戒酒，多与员工沟通，常回家看看……，可结果总是“行动”的太少，于是每天在遗憾、歉疚和困惑中度过，渐渐地竟忘了工作和生活的真谛，忘了做企业的目的到底是什么，所以至今依然很累，很累。
    伟人与凡人的区别是前者更注重行动，尽管他们知道可能成为先烈，如果不行动肯定成为不了先驱。
    成功者与失败者的区别也是前者更注重行动，尽管他们知道可能会失败，但不行动就不可能成功。
    现在，我们是不是静下心来好好地想一想：怎样才能把企业做得更好，该做些什么――
  □ 重新思考一下企业战略发展规划；
  □ 开一次恳谈会；
  □ 多关心关系员工；
  □ 利用几个月的时间集中完善一下企业规章制度……
    之所以将心动与行动这一组关系放在本文的{zh1}，就是希望大家如果对以上十种关系有所启迪的话，就行动起来――正所谓，心动不如行动！