特一号胶囊.货到付钱（155~`1196~`9383）———— 到美食会创始人、总裁孙浩 科技 陶然 月报道 过去的年，外卖OO市场厮的激烈程度令人咋舌。饿了么和美团外卖在三四线城市展开正面竞争，不时被爆出的恶斗殴事件可以窥见竞争的惨烈程度。资本方的进入，又把始发于车软件的补贴大战，重新复制到了外卖市场。 而到美食会，一与饿了么基本同一时间起步的外卖团队，却在年整个市场的突猛进中，保持着原有的低调姿态。 从订单量看，单量“几万单”的到美食会似乎无力与饿了么、美团外卖衡，但这只以“重物、重”模式取胜的团队，已经在北京等一线城市收获了不错的口碑。 到美食会创始人、总裁孙浩近接受科技独专访，详谈了到美食会的发展路径以及他个人对于外卖市场的理解。 以下文字来自科技对到美食会孙浩的采访纪要： 餐厅选择从大餐馆扩展到快餐 年到美食会起步的时候，还没有人谈OO，这些都是后来的事。那时候我只是觉得（外卖）这件事很有需求，而且我也能看到，未来也许能够平台化。 当时在北京做外卖的也就是丽华快餐较大，但是北京整个市场当时还都较传统（科技注: 年，在几次创业后，孙浩以职业经理人身份加入传统族企业丽华快餐，年时离开丽华创到美食会）。那会儿“饿了么”也刚起步不久，美团也刚刚开始做团购，整个市场不是像现在这么吸引人注意的一个市场。 我们完成整个北京市的覆盖，用了大概有一年半的时间。从一开始，我们就不太想做低端的餐厅。一个是因为不正规，有风险；第二个没有看到那里面有太多未来可以货币化的机会。所以我们一上来都是连，或者相对知名的一些餐厅。 但从去年开始，我们在餐厅的标准上也有所改变。原来我们对快餐其实都会相对谨慎，我们希望拿来的食都是较有特的。但从去年我们感觉说连知xx的快餐，对很多我们的消费者来讲也是需要的，所以我们现在也越来越介入一些连牌的快餐，括像吉野，嘉和一。 用差异化面对市场竞争 现在的市场其实处在一个资本热度很高，但你说大的需求很好的被满度了吗？还没有，真实良好的能力是很缺乏的，大无非在价格战，但是是不是很好把这个呈现给大了，好像还没有，我觉得这个市场其实在一个较粗暴的竞争阶段。 对于价格战，我们始终做得很少。我们会对新用户如说有一点欢迎的动作，但我们从来也不会做大面积的补贴。我们认为在生活的这个区间，实际上最有价值的还是固定在有消费力的人群，这个人群对价格有得一定敏感度，但是他们对外卖这件事，要得首先还是保，譬如配送的速度。 所以我想我们还是希望能够有差异化来做这件事。而不是说好像大都在少，因为我们无论如何不可能烧过阿里或者是。 团购和外卖的逻辑不一样 扩张的速度永远重要，但是要看你怎么析这个市场。我其实对于盲目的跑马圈地，不是特别的认同，因为如果我们仔细去看，团购的逻辑和外卖的逻辑是着的，是不太一样的。很多人会看到点评在做团购的时候，没有快速的冲到三线去。但外卖和团购，不可以这么去类。这两个生意其实驱动力是不一样的。 团购的驱动力是低价，因此越低价往三四线城市去的吸引力越大。因为三四线城市的消费模式不一样。不像北京、上海，已经有了追求便利，追求稳定的这批人群。在三四线城市能省块是王道，所以美团先去占了这些城市，获得了这种驱动力，让那些城市获得订单。 外卖的驱动力是什么，是生活方式。你需要有较繁重的生活压力，然后是小夫妻独立居住，而不是跟父母在一块住，还需要是每天在路上交通时间很长，下了班不想做饭，满足这些条件，你的外卖的需求才强劲。我们如果去看美国或者欧洲，它真正健康的外卖生意，都是围绕着大都市来进行的。因为在这样的大都市里面，年轻人都不做饭，大都想把时间花在各种增值的东西上。但是如果我们冲到三四线城市去，你可以想象，可能下了班步行、钟回，旁边就是小市场，可能还跟父母在一块住，可能点半就下班。在这种况下，三四线城市如果没有资本的力量，其实核心的驱动力是很弱的。 而对于学生市场来讲，如果是一个大平台，拿外卖作为一个侧翼的战场，来增加对于核心团购人群的黏度，那我认同。正我还有别的生意跟这些学生做，现在我拿外卖黏住他，让他们更多的跟我交互，把更多的新学生圈进来了，再在别的地方赚，我认为这个模式听起来有道理。但如果你就是一个外卖的玩，那我觉得学生市场的吸引力相对是有限，因为他们都对价格非常敏感。 所以我们其实觉得还是希望在校园外的市场来满足更多的需求，而不是冒然进入校园内的市场。因为其实中国跟国外的况又不一样，中国的食堂有国补贴，在没有资本的力量况下，其实食堂{zpy}，所以我相信一旦补贴被拿掉的话，真实的需求其实没有那么多。 （科技注：饿了么也在前段时间逐步停掉大规模补贴活动，创始人康嘉把这个过程形容为“挤水”，在大规模补贴学生外卖市场后，饿了么也认为，其中的真实需求要折扣。） 轻模式和重模式最终会融 从中长看我觉得外卖市场一定会融的，我们也会去提供一些（轻），如说非自有物，餐厅如果物能力还行的话，可以让餐厅去送。“饿了么”现在也在提供物，所以我觉得其实最终大去做出来可能是一个类似的一个模式，但是各自最早的基因，还会影响它的牌定位。 我们希望以取胜，让大想到到美食会的话，会说它都跟好的餐厅在一起，食有保，本身有保，是很靠谱的一个。我们希望是这样一个定位。 其次，在介入餐厅的这个标准上，各最终也会相对的趋同，谁都希望和有名的好餐厅作，我们当然有我们自己一整套的标准和体系，我们对于餐厅也会做实力勘察。随着今年外卖平台几次食安全问题被曝光，我相信像我们这些同行，也会逐步转到我们的方案来。 但餐厅其实不是主要体现差异化的地方，因为每一个餐厅都会想有更多一帮我卖不是坏事。特别还有度、淘宝这样的xx，所以没有谁能够说真正的垄断餐厅，或者独。我觉得真正的差异还是在造核心的领域，就是谁能真正得在消费者的心理面建立一个靠谱的形象。我们面对的人群是一些对时间较宝贵，希望释放自己生活压力的人，如果真是敏感到块就走的话，这样的客户我可能并不认为他会成为我的用户。 规模上去后重点是保质量 现在其实做生活OO的很多。我觉得{zd0}的难度说怎么在你扩展规模以后，你还能保质至少是稳定的，不说提升至少别下降。其实这是很难的。OO和传统BC电商特别大的差异就在这，因为更多是人在参与，而不是机器。或者说人直接走在{dy}线，而电商，他们更多的是仓库、仓储、装这些东西。所以生活OO是由标准化走向个化，导致说控其实是一个大事。这里面还涉及到食的物，这和传统的BC物差异还是挺大的，我们的物时间敏感度其实远高于京东，京东急速达不过小时，在电商领域已经骇人听闻。但在外卖这个领域如果你超时钟或者钟，用户可能已经非常生气，所以你怎么能够做这么时间敏感，还对温度有要求，同时还对食一些特殊的处理有要求，它的度和复杂度其实还要远高于传统的BC。 从质而言，我觉得这是到生力的本，但是这一点其实是一个综的能力，它并不是某一点上你做到怎么样，他涉及到人员的招聘到培训，到你的运营的撑体系，到整个IT体系，这是一个综能力。我们还是希望形成一个真正的核心的能力，因为这一点大都讲OO要去做一个重度垂直，我说重度垂直意味着市说你在你所在的这个垂直领域的链条上，你能够占有一个不可或缺的一个位置，我特别不喜欢同质化的竞争。 OO会围绕核心一线城市 我认为整个的OO市场，都会围绕核心城市进行。为什么？今天我们谈的OO都是想提供便利，就是以前更好的便利，但它的要求是说用户需要珍视这个便利。 所以OO的市场，真正值得去做的，不像想象的那么大，还是那句话生活方式驱动。所以说OO这个市场，现在可能有很多冲进来烧，烧很多的，但是可能都烧在沙滩上，市场可能xx没有进去。哪怕去对美国，美国的外卖平台opentable上市的时候，招股书说城市，约餐厅只有万，万平均配到个城市，一个城市只有餐厅而已。所以你一算就知道它其实绝大多数订单集中在前四到五名的大城市，其他的小城市都很小。如果美国这样一个这么发达的一个市场，大对于便利要求很高的地方都是这样，我觉得在中国市场到了二三线城市去看，这种新生活方式驱动的，拿掉补贴的话都没有那么抢眼。 餐饮OO最难的问题还没解决 我觉得OO其实难度较大的是说在堂食的部，其实还没有人找到一个特别理想的方案去解决店内的这部。现在也有一些在做的，如说远程机点菜，到店下单，但我不认为这是一个真实的需求，需求很弱。还有的去做排队机等等，这都是很小的点，这些东西我觉得不能够真正的介入进去，形成这种真实的需求。 而餐饮这个市场，原来的商他们的IT能力太弱，导致他们想真正的数字化和互联化，其实还是有一段时间，这段时间其实蛮痛苦，如我们想去和餐厅对接，很大的餐厅可能也没有什么可以和你对接。重要是找到一个点，真正让你的传统的作伙伴先挣到，这样他才有动力跟你继续往下走。 搭建开放的物体系 我们和投资方京东也有业务上的作。其实像京东前一段推出的京东快点，有一部是我们来做的，因为毕竟对于{zh1}一公里的配送，这个也是京东在实验的一些东西。但他自己的物体系并不是那么方便，我们帮他做这个也顺理成章。实际上快点的业务更像我们的业务，就像我们去某一个餐厅拿了东西再出去送，所以蛮顺理成章。但是只是说快点对京东而言，今天还是一个尝试，没有变成很大规模来做。我们将来也会在更多的业务层面上携来作。 未来我们可能是一个开放的配送平台。想象空间其实很大，我们如果在北京市每个区域一个花店的话，我们可以送花，设没有牌照限制我一个，我可能也能送，其实有很多东西可以去做，而且我认为将来整个的本地商的生态，可能都会因为{zh1}一公里产生变化，我可以帮助更多的商把直接延展出去，这里面其实能做的事很多。