在调查中我们发现，2009年，食品经销商普遍面临着五大成本压力，主要体现在卖场变化、新品推广成功率下降、人员管理难度增加、厂家压货频率增加、内部流程不畅等方面。接下来我们将深入分析这五个问题。　　
　　一、卖场变化带来压力
　　对于食品、饮料经销商来说，卖场是主要的销售终端，尤其是发达区域的经销商，已经将绝大部分的销售重心转移到卖场渠道中来。因此，卖场系统一旦发生变化，对经销商带来的影响将是巨大的。
　　1、卖场连锁化对经销商的冲击
　　近年来卖场出现连锁化的趋势，包括大型卖场的连锁，以及终端便利系统的连锁，这种变化给经销商带来了巨大的压力。卖场的连锁化要求供应商统一进店，在活动期间，所有的连锁终端都会执行统一价格，这对经销商来说，不仅仅是一种价格伤害，而且也增加了销售费用。在这种情况下，即使是大型经销商也没有很好的应对方法，经过汇总我们发现，所有产品在进入卖场以后，无一例外都要经历加价过程，否则经销商无法维持基本利润，加价幅度一般在20%——30%之间。
　　经销国内外知名奶粉品牌的武汉经销商李汉清，销售额已经上亿，但对于这种变化也是束手无策，坦言只能依靠增加客情费用来减少卖场的苛捐杂税。面对这种情况，有些经销商选择了逃离，比如西安的云和月商贸，因为忍受不了卖场的狂征暴敛，云和月商贸决定从卖场退出，并开始尝试网上销售、团购等新型渠道。
　　记者在调查中发现，很多地区的经销商自发组成了“供应商联合会”来对抗卖场，但是，由于该联合会缺乏统一的监督、管理和责任分担措施，导致凝聚度不高，甚至一些经销商因为短期利益叛离该组织。目前来说，国内供应商联合组织运作较好的有太原、济南、温州、保定、鞍山等城市，均有较成功对抗卖场的经历。并且发挥着外部事务统一对接，组织、协调内部合作的作用。
　　2、卖场退货的不规范性
　　大卖场的霸气在于制定游戏规则，同时又不遵守游戏规则。对于不畅销的产品，在下架之后，卖场退给经销商大多没有包装或者所有产品混装，这给经销商带来了麻烦，没办法通过其它网络进行消化，这直接给经销商带来了损失。呆坏账以及退换货的问题已经不是新问题，但是随着经销商在卖场中销售比重的增加，该问题带来的成本损失也越发明显。
　　面对该问题，湖南庆龙商贸刘经理提到了自己的处理办法：
　　首先将卖场客户分为两类，一类为经常退货的卖场客户，测算上年度退货的金额与退货费用(包括退货空包等差异额)与卖场年度销售合约里约定不退货返点(返点肯定是远低于退货费等退货成本的)；第二类是偶尔发生退货的卖场，面对此类客户，在退货时要与销售多进行沟通，如果经销商的产品够强势，主动权就在自己手里。
　　具体做法是：
　　（1）、每日统计出少数（空包、半包等）货品的数量及金额，计算出空退率；
　　（2）、将数据呈报给公司销售部门相应负责人，协调其与客户进行沟通，在签合同时将其此现象记录在合同内；
　　（3}、规范内部促销员的操作，出现破包现象须要求予以及时提报，并给其制定考核措施。

3、账期带来的压力
　　在调查中我们发现，经销商在零售终端承受的{zd0}压力体现在各项费用上。过多的收费以及三个月的账期（平均一年结四次账），导致经销商在收到货款前必须垫付大量费用，而另一方面，厂家又很少给经销商账期（个别厂商关系较为牢固的经销商会得到1—2个月的账期），因此，这就成为经销商资金周转的主要障碍。很多经销商坦言，这方面的资金压力是{zd0}的。
　　多数情况下，经销商可以依靠往年的积累，以及公司较大的雪球滚动来解决问题，但是由于2009年金融危机的影响，经销商的资金使用方面较多，而周转又较慢，因此不少经销商进入了到处筹钱的境地。浙江、广东一带经销商以向朋友借钱为主要方式，而江苏、华北一带经销商则多选择向银行xx。据了解，约半数的经销商遇到了资金的压力，且坦言，终端的费用支出是导致资金压力的主要因素。　　
　　二、人员成本增加
　　人员成本占经销商成本的一个重要部分。经销商人员成本的压力主要表现在招聘、培训、人才难以有效利用造成的成本浪费等方面。在这次调查中，约半数经销商反映人力成本过高给自己带来了很大的压力。这里面包括：
　　1、新劳动合同法实施以后，经销商必须保证员工的福利和保险。在调查中记者发现，亿元以上销售规模的商贸公司在保险制度较为完善（至少是三险一金，多的如深圳亚泰轩等为五险一金）；而千万级别商贸公司则差别较大，约半数以上的公司没有基本的保险制度。一些发达区域经销商认为，保险制度是公司员工管理的基础环节，只有完善了该制度才能稳定团队。因此该项支出虽然费用较多，但是不可敷衍。
　　2、物价飞涨，原有的工资待遇已经很难满足员工的生活需求。因此必须提高底薪，给予员工起码的生活保障，在广东，商贸公司给予员工的底薪一般在1500—2000元之间；浙江，商贸公司的底薪在1500元左右，江苏，员工底薪在1000—1800元之间（江苏南北经济发展水平差异较大）；河南，商贸公司给员工的底薪约为1000元；陕西，员工底薪在600——1000之间；东北，员工底薪基本在1100—1300之间……这里面，有的经销商实行固定底薪制，有的实行带任务的底薪。
　　3、培养员工需要较高成本。大多数商贸公司里，培养一个新人成长为合格业务员，周期约为半年左右，这里面还要包括培训、团队活动等活动的支出，越来越多的经销商认识到，并开始打造自己的培训体系。苏州瑞宝公司刘富强认为，培训是一个团队的根基，如果不舍得在培训上花钱，那么商贸公司永远是一盘散沙的局面，该项支出不可节省。　　
三、厂家压货频率上升
　　在消费市场逐渐回温的情况下，厂家不愿错过机会，向经销商压货，制定高额的任务，而经销商只能向下游再压，于是，滞留在渠道中的产品就变成了整个社会的库存。这里面食品类经销商最为头疼，因为保质期较短，承担的风险也较大。在调查中我们发现，很多经销商在压货跟前往往无能为力，{zh1}的抵抗只能是停止合作。比如南京泰洪副食品贸易商行郑立忠砍掉了红罐王老吉、石家庄瑞丰商贸砍掉了旗下的两个二线奶粉品牌……
　　西安佳伟食品有限责任公司董事长蒋哲伦表示，由于很多产品本身没有市场，或者市场阻力很大，而厂家又没有疏导和促销的支持，因此，如果让产品一直滞留在仓库里，占用空间和资金，势必影响其它产品的销售。
　　在解决压货问题上，蒋哲伦主要通过以下方式：一是搭配销售或者促销，通过畅销产品带动滞销产品的出货；二是降价出货，通过低价尽快将手中滞留的产品下放出去；三是将各级利润空间加大，通过渠道的推力来完成产品的强行销售；四是根据往年的淡季实际销售情况，结合当前市场现状适当地往下线压一点货，把厂家的促销政策往下线客户落实，把货转移到二级经销商或终端零售商手中去，以占用渠道资金，挤占竞争对手的货架空间（该方式主要针对淡季压货）。　　
　　四、新品成功机率越来越小
　　由于新品的利润空间越来越小，经销商推广新品的时候又面临厂家支持不到位、资金压力大等原因，导致经销商推广新品的积极性逐渐下降，成功机率也越来越低。在调查中我们发现，经销商对推广新品是爱恨交织，希望通过新品的成功提升经营额，逐步确定公司的核心产品线。但同时，新品的巨大推广费用，以及推广难度又让经销商望而生畏，一旦推广失败，损失将是不可估量的。
　　下表为大连大雷物流贸易有限公司的“新品推广三步曲”

阶段 内容 提醒
　　侦查
　　阶段 了解产品，掌握产品的卖点与买点；了解市场环境和同类竞品的销售情况，找到新品的市场突破口；对自己掌握的网络渠道进行分析，选择最畅通的渠道；设计好利润空间和价格体系；做好铺货计划，选择铺货时间、确定铺货数量、培训业务员、确定执行人员和配送车辆等。 引进新品后，经销商首先应制定推广计划，确定业务员可以承诺给终端的优惠政策，这个政策不能随意更改。推广新品的业务员每月除基本工资外，另有300元左右的补助，再加上业务提成，保证其在推广新品时工资比较稳定，不会有压力，毕竟新品推广初期利润不稳定。而当新品的销量大幅上涨后，则将业务员恢复到原来的正常底薪，因为这时他的提成已经很多了。
　　攻坚
　　阶段 铺货是这一阶段最重要的一环。新品推广时要特别注意“量”的重要性，只有大量铺货，才能让市场更好的了解、接受新品。因为厂家初期肯定注重销量。但也要告诉业务员初期不能心急，可以让业务员多给终端一些优惠政策，鼓励终端进货。 一定要自己铺货，尽量不发展二批商。因为二批商往往只考虑产品利润和自身的利益，而新品推广中不仅要保证价格体系，而且要考虑品牌的重要性。大量铺货时要重“量”不重“价格”，先有社会效益，再追求经济效益，在消费者都能认可、接受之后再逐步提价。
　　守城
　　阶段 严守价格体系，谨防“内鬼”。坚持定期拜访可以让终端对经销商有依赖感，货卖完了客户会马上给你打电话，有的干脆就等着你来送货。一旦发生压货我们会为其调换对等利润的更好卖的产品。 铺货后终端销售不力，客户要求调货怎么办？有终端擅自调价，破坏价格体系怎么办？业务员背着老板私通客户，攫取公司利益怎么办？这些是这一阶段经销商要重点解决的问题。　　
　　五、内部流程不畅带来的成本损耗
　　对于经销商来说，打造一个顺畅的内部流程是必须要做的工作。这里面包括部门与部门的对接是否通畅、快捷；部门内部的工作环节是否透明、便捷；部门整个过程是否简洁、合理，并且可监督。
　　但是现在看来，很多商贸公司依然在流程管理上过于粗放，这首先是由食品行业的特性决定的，散乱杂的食品特点导致经销商无法实现无差别管理；其次，是由经销商自身素质决定的，由于很多经销商对于软件、电子等方式的陌生，导致很多先进管理方式无法引入到公司内部来。拿订单管理方式来举例。商贸公司的订单收集主要还是靠人工来做，中间夹杂少量的电话和网络配合。
　　在订单的内部处理上，缺乏管理平台，导致各环节之间不够公开、透明、连贯。比如，很多商贸公司内部还停留在人与人之间接力式的对接流程，比如业务员将收集的订单送到财务部，财务审核后下单，然后交给仓库来安排产品，出单，配送人员送货以后回单再交给财务等部门审核，然后开xx由业务员在下一次拜访时带给客户。每个环节都是靠人来传递，风险和漏洞较多，另外，还造成了流程的不透明、无法监督，浪费大量人力、时间成本。