1.分析型的内在基因
　　我们把透过信息和数据分析，揭示企业发展必然性逻辑的手法叫做分析型战略。而把与之相对的，透过规律和本质把握，去全新设计和颠覆该企业原有路径的手法叫构建型战略。
　　我们时下所采用的战略规划都是来源于西方的，像很多公司他们所主张的一套战略规划思想，当然这个战略规划思想又来源于像安佐夫、迈克尔?波特等一干以分析，数据，逻辑为业的学者。在所有渊薮背后，我们看到这些学者们工程或数学出身，经院履历远远多过经商经验的共性。
　　在整个西方的战略思维里，贯穿着这样的一个铁逻辑：如果要制定出一个好的战略的话，必须掌握所有足够的信息，在信息之间找出数据与数据之间的关联，{zh1}找着一条最独特的，只适合于我的那条路。它追求把企业的价值{zd0}化，这是一个很内在的战略思考，它里面的基因是xx一致的。
　　再把镜头推远一点，基因背后的还有一个东西，专业化。
　　从美国看，经过前后五次血腥的并购浪潮，惨烈到各个行业大洗牌基本上已经只剩下前几名大玩家，中型企业几乎被绞杀殆尽，{zd2}层还有一些很独特，但是估计翻不起大浪来的小玩家补充缝隙市场的这种产业结构。
　　由此西方充斥着认为，只有专业化才能致胜，主张透过行业整合成为超级规模者才能活下去，否定多元化的思维就非常好理解。格兰仕已经做到了，如果你做微波炉，那盈亏平衡点在1200万台，低于1200万台，就不要来玩这个游戏。行业里面的大玩家，可以有意识地通过提高设备壁垒、采购壁垒、销售壁垒，可以把盈亏平衡线推得非常高，小玩家根本进不去。
　　由此西方的分析型战略事实上就蕴含着这两个概念：
　　图1-1
　　{dy}，在充满数理逻辑的数据之间层层论证、环环相扣，务使企业的而发展符合逻辑和数理规律。
　　第二，高度推崇专业化，一切的规划是为了突出专业能力、竞争力，获得专业化的产业地位。
　　2.当分析型战略碰到了东方的问题
　　那这样两个思考呢，我们看到一个很刚硬，像铁一样的逻辑；另外一个指向特别清晰，绝不含糊。它有它的好处，一旦你做专业化，用这种思考方法，立即会获得非常大的斩获，可以从缝隙当中找出一条通往未来的路，就像摩西勇猛地能够通过红海一样。
　　但是在发展中国家，分析型战略就变得很可笑，因为发展中国家的政商结合，政治周期和产业周期双中心影响经济普遍而强烈。政府对经济的巨大的推动力量，以有形的手搅动得各个产业的成熟度，利润起舞。同一个行业里，企业成熟严重不一。不同行业间，利润率差异。一轮洗牌一轮经济规律。
　　所以在产业环境，商业环境，法律环境和产业进入与退出之间并不均衡，人为影响较大的局面下，利用影响力进行多元化，利用多元化熨平风险，利用多元化赚取政策利润，利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成为了东方企业的共识。
　　如果企业跟政府有非常好的关系，能获得支持和垄断性资源，那么企业就可以不断地投机，不断地把企业的资源配置到当前回报较好的一些产业里面去，当新趋势出现时，再转移战场。比坚持一个专业的回报要好得多。
　　所以西方的这样一个又刚硬，指向又突出的战略，到东方来以后xx地碰到了非常大的问题。
　　某国际战略公司在给李宁做战略的时候，发现李宁的一个副品牌应该坚决地予以剥离，因为应该专业，因为他秉持的思维是专业化，必须专业化，甚至在没进来之前，就xx的坚持专业化就是对的，而令李宁公司扼腕叹息的是，剥离出去的中国动向市值现在比母公司李宁的还高。
　　3.分析型战略的步骤
　　为什么分析型战略到东方就不灵了？
　　于是我们必须深入进去分析这种专业化，封闭化，分析型导向的战略是怎么来的。
　　分析型战略规划的步骤是这样的：
　　首先进行宏观产业面的国家面的扫视，整个国家的政策是怎样的，国际环境是怎样的。
　　再来扫视中观环境；我的产业内部，我的竞争格局是怎样的。
　　再来扫视微观层面上，我与我的上下厂商之间，我内部的情况是怎样的。
　　那么宏中微分析了以后，我们就会可以找出来一些机遇，也会找出一些问题挑战，先把它搁在一边。
　　再来分析我们内部有些怎样的能力和资源，有哪些问题
　　{zh1}把我内部的能力和资源和我刚才发现的机遇、挑战之间进行匹配进行组合。进行多矩阵的配合，找出来形成几个战略方案。
　　再来根据我所能承受的风险，它的可行性进行一个挑选。
　　{zh1}选出一个战略来，去把它细化、落实、开始操作，不断地调整、优化。
　　4.分析型战略规划思想批评
　　这种专业化，封闭化，分析型导向战略更像是为在稳定经营环境下的单体公司定做的，我们也简单化的称之为分析型战略。我们来看看它的缺陷：
　　图1-2
　　（1）因为它是一步一步来的，先宏观、再中观、再微观，找出一些利好，找出一些挑战，再来和内部的资源能力配合，所以在这样的推理过程当中，事实上已经把自己的大脑一步一步收紧，是一个眼光与思路逐步收敛、缩紧的过程。这时候不可能出现开放式的思维。根本上来说它是个分析型的一步一步分析而来的，并且在思路上是收敛的。
　　在你分析的过程当中并不是数据在起作用，而是你分析背后的思维在起作用。你以怎样的眼光，以怎样的思想来看待这些数据，以及找出数据与数据的关联，就像你们知道的，在青霉素被发明之前，已经有五六个科学家在实验室里不小心把青霉素菌培养出来了，但是他们认为只是一些一般的xx把培养皿洗了以后冲掉了，只有弗莱明爵士才意识到，这也许可能是一个新的发现，对它专门进行了研究，出现了一个伟大的发现。
　　歌德说得好，想不到就找不到。当你大脑里，没有这根弦的时候，数据放在那里，也会与它擦肩而过。只有乔布斯才会发现一个消费者有把U盘做得很酷，然后在U盘里装上大量的歌放在自己身上，随时U盘里的歌会洗掉，然后随时可以下载到很多歌的这样一个需求，发明了ipod，只有他才会能找到这样一些需求、数据、现象与本质之间的关联，一般人是找不到的。因此分析型战略本身它过于强调技术，过于强调数据与数据之间的可靠关系。
　　一方面是步骤的傻瓜化，但不要犯傻瓜式的错误。但是使用分析型方法已经犯了傻瓜式的错误。在分析的过程里面不可能出现创造性的事情，不可能出现宝贵的不可能。
　　（2）在分析的过程里面，它已经蕴含了一个封闭而不开放的先验判断---专业导向。在内部挖掘资源与能力的时候，在资源能力与外部配置的时候，总是找企业里面的利好找企业里面的长处，和社会上的一些机遇商机去匹配。
　　它里面蕴含着专业导向，已经没有做过第二个思考，能不能把主业做得更弱，去做一些其他的行业？能不能放弃目前的机遇去发展我的副业？
　　分析型战略思维不可能这样思考，它的战略思考一开始就是单向的，就是专业导向。
　　（3）单体公司进行战略规划的时候，它有一个内在逻辑，就是必须吻合现在的很多规律。比如说轻资产；比如说应该突出我的核心竞争力；比如应该招揽很多精英；比如财务资源应该高效配置，它总是力图去吻合现有的规律。
　　但是我们知道，如果战略本身就受到技术分析，这种数据分析的束缚，受到专业思维的束缚，再加上又要吻合现在大家普遍公认的一些规律，战略的束缚就会不堪沉重，充其量它只能得出一个中庸的大概不会太失败的战略。一堆正确的废话，不可能产生真正的创造性！
　　（4）我们发现在单体公司的战略规划过程里面，它的能力、资源、目标、路径和对路径的管理几者之间是高度统一的，没有任何一个逃兵，路上没有任何一个可以引起变化的点。
　　就像有人说的，很快香蕉就会从世界上消失，因为香蕉的基因，已经进化到非常的完善，不可能再进化了，全世界所有香蕉的基因已xx一致，在它们之间的遗传，只会按目前遗传下去，不会再出现变异了，所以当香蕉碰上任何一个病菌，就会大面积地扩散，甚至有可能一场植物xx的入侵，就使得整个全球的香蕉消失。
　　同样，在分析型战略规划的过程当中，我们发现因为它的能力，它的资源严格地匹配到它所发现的商机里面去，而确定目标的时候又在考虑怎么把这些能力和资源利用起来，而且就是沿着这样一个路径，在管理不断地实现目标，不断地提高自己的专业能力，越实现目标专业能力越高，越会专业化。
　　分析型战略是个自我锁定朝着专业化狂奔而去的过程，本质上它是一个自我封闭的战略思考。
　　（5）分析型战略的特点是不得不利用很多假设去界定问题，然后再分析问题，再决策分析，前景预测。但是，它从来没有去检验和怀疑过这些假设。在这些假设之上展开战略规划，却从来没有怀疑过这些假设是不是经得起怀疑的，是不是xx而然就像公理那样正确。（作者：集团总裁--；联系作者：电话：4006969110QQ：1307588370）