丰田问题车事件的经验与教训
林公孚
丰田汽车公司向以「丰田式的管理」系统的「广告牌式管理」、「零库存」、「及时系统(
及时)」、「降低成本」、「改善」、等闻名于世，它所呈现的丰田模式，已成为是许多大专院校及企业单位的学习典范。修平技术学院更在工业工程与管理系中，设精实生产管理所，就是以研究「丰田式的管理」为主。
诚如丰田专家《丰田导入记》作者麦克･肯尼迪所说:
「从每个面向看来--顾客回馈、没有制造的问题、以及产品回收的级别--丰田汽车都有业界公认{zh0}的质量。」此语无疑是为丰田汽车的质量背书。
不幸的是,近半年来,突然爆发多起丰田油电混合车(EV)发生继暴冲的汽车安全问题的投诉事件。尤其是出现在2009年8月28日美国加州发生一起交通意外，驾驶人是一位美国警官，开着丰田的凌志车款载着家人上高速公路，车子突然不受控制，飙到时速190公里时，整辆车失控冲出车道翻覆，一家四口当场命丧黄泉，这起死亡车祸事件，加深社会对此车安全性的疑虑。除此之外，美国交通安全管理局接获投诉丰田汽车出现瑕疵的案件暴增1千多件，累积近10年来疑似因为暴冲引发车祸导致死亡的人数更达到34人。发生这类事件,彻底粉碎了所谓的丰田奇迹神话。
丰田汽车为此从去年9月至今,两度从全球因不同瑕疵被召回的车辆,高达900多万辆,包括：油电混合动力车Pirus、Corolla、Camry、HS250h、Sai和PHV…等车款。其中Prius
油电复合动力车,系全部产自日本国内的明星车款,它以环保节能闻名,此车款除具省油优点外,车内材质也是多可回,可说是已达到内外皆环保的目标。它在1997年上市时,即广受好评,销量高达150万辆,如今居然也发生问题,的确令人感到惊讶。
美国政府的态度
汽车安全事件发生时，丰田公司运用拖延战术，未将这些事涉数百万驾驶和家人的安全的问题迅速通知美国政府，引起当局不满。美国运输部长Ray
LaHood决定对丰田公司施以创记录的1640万5000美元罚款。LaHood拉胡德在声明中说，汽车商一旦确定有问题，有义务在5天内向交通当局通报。
在美国政府取得的证据中显示，丰田在去年9月就知道部份车型的油门踏板有问题，却直到今年1月才召回车辆。拉胡德说，丰田未履行其法律义务，蓄意隐匿事实，未向美国官员通报达数个月，置数百万驾驶和家人的安全于不顾，因此才施政以重罚。美国官方并下令，对于2010年1月21日北美此次召回230万辆丰田车事件的八种车款，立即停售。
美国全国高速公路交通安全委员会（NHTSA）也指控丰田去年向监管机构隐瞒有关上述问题的测试结果，以及对海外车型所作变更等信息。NHT-SA还表示，如果不是美国法律对NHTSA罚款有限制，丰田本应被处以总共138亿美元的罚款。
据《底特律自由报》(Detroit Free
Press)周五（04月9日）在其网站援引丰田汽车公司(Toyota Motor
Co.)接到的官方通知报导称﹐美国监管部门有可能对丰田汽车再度处以罚款﹐因该公司被指隐瞒230万辆车的踏板粘滞缺陷信息。
丰田问题车的疑云
这起问题车事件，多发生在以计算机芯片与电子感应器取代机械的多款车系上，美国丰田汽车的解释是因脚踏垫卡住油门，所以才会酿成车辆暴冲的悲剧。
丰田归咎于的所制造的油门踏板有问题，但CTS不愿意承担这项错误的责任，因为他们认为自己是按设计图生产，产品又经过测试验证合格，要他们认错，实在是强人所难。
在不得已情况下，丰田社长丰田章男在美国举办的听证会上，亲自出面向大众说明并将暴冲原因归咎于丰田近来扩张太快，人与组织发展，未能坚守「安全{dy}、质量第二、营业额第三的原则，以及未遵守「顾客至上」理念所致，言下有人对前任社长不满之意。
丰田章男是丰田喜一郎的嫡孙，2005年出任执行副总裁，负责处理日本的销售和海外业务，出任社长是2009年1月以后的事。出现问题多半是长期累积不利因素的结果，他的不满不是没有道理。
但是这番说词，虽然有点道理，那毕竟是丰田的家务事，外界关心的是他如何处理问题车，如何对受害者和不满意的车主，有所交代。作为现任社长，无论好事坏事，都得概括承受。
关键在处理的态度
美国8月28日加州那起丰田汽车死亡车祸，丰田迟到9月29日才正式提出响应说可能是脚踏垫卡到油门踏板，但美国高速公路安全局调查发现，油门踏板等也有问题。此事丰田拖延到11月25日只发表自主改善措施，仍未决定召回问题车。
根据美联社获得的文件显示，日本丰田汽车在通知美国主管官员有关油门踏板卡住问题之前，早已在9月29日几周前，他的欧洲部门便已发布了技术讯息，先行警告欧洲各代理商以及俄罗斯，乔治亚，哈萨克，土耳其与以色列的代理商，确认了所需的生产改善及修复程序，来处理欧洲国家车主有关油门踏板卡住，引擎突然加速，及汽车暴冲的问题。至于中国大陆、韩国、台湾…等地区，各有不同的处理方式。
丰田汽车直到2月2日，才在美国压力下，就汽车全球召回事件正式道歉。丰田汽车负责产品质量的执行副总裁佐佐木真一表示：「请原谅现在才出面响应，这次事件给全球客户造成极大担忧，对此深表歉意。」执行副总此举并未平息众怒。又过三周，到2月24日丰田章男社长才不得已亲自到美国国会听证会上致歉，并出面做出解决问题的承诺。
如何看丰田问题车的问题
处理丰田的问题车，是一项相当复杂的问题，要分门别类来看：
（一）故障类别
根据媒体所报导的数据显示，针对车辆故障问题，大致可归纳为下列几项:
1. 剎车优先系统：美国国家高速公路交通安全局发现丰田旗下车系，电子油门讯号传递，因未装所谓的剎车讯号优先系统，才导致剎车失灵而暴冲的现象。
2. 行车计算机：智能型电子控制系统,以计算机芯片与电子感应器取代机械的多款油电混合车系,因行车计算机（ECU）剎车软件有问题,接连发生多起意外事件。
3. 油门踏板：油门卡住未能自动返回原来位置,易导致暴冲的意外事件的油门踏板设计不良问题。
4. 剎车踏板：
剎车踏板在雪地等容易打滑的地区,低速行驶启动防死锁剎车系统(ABS)的时候,会出现瞬间剎不住车现象。
5. 转向系统： 美国全国高速公路交通安全委员会(国家公路交通安全管理局)
的网站称，该机构接到了163起针对2009和2010年款卡罗拉轿车转向系统的投诉。
上述皆属硬件瑕疵或计算机软件问题，比较容易解决
（二）法律
1. 接受美国交通部1,640万美元的罚款。
2. 面临起97起暴冲造成死亡的诉讼和138件集体求偿诉讼。
(三)危机处理
事件发生时,丰田当局最初只希望把问题缩小在美国制造的汽车,因此运用人际关系,撒些钞票进行游说,企图以自愿式维修取代全面召回,把损失降至最小。
但是顾客们可不这么想,媒体也肯不轻易放过这个几乎击垮美国汽车业的新霸主,以致事情越闹越大。
事情闹大后，丰田章男甚至收到美国xx大陪审团的传票,要他就汽车安全问题接受刑事调查。逼使社长丰田章男不得不站到{dy}线,用低姿态接受媒体访问,并在华尔街日报撰文保证他会全力针对车辆的安全问题,采取保证措施。
（四）财务
因受到金融风暴的影响,2009年1月,丰田曾公布二次大战以来首次亏损,至2009年3月底为止的2008会计年度,丰田累计亏损达4,369
亿日圆(
约42.8亿美元)。原社长渡边捷昭因而下台,由丰田家族第三代丰田章男接棒。如今因汽车召回事件所花费的金额,据估计当超过20亿美元以上,可谓雪上加霜。
根据华尔街日报报导:丰田股价在2010/2/18下跌0.59%，以3360日圆作收。自从丰田自1月21日大举召回问题车款,影响品牌形象以来,其股价已下跌约20%。
问题之原因剖析
丰田汽车发生召回车事件这档事,发生以来,许多专家学者在公开或私下场合,纷纷发表他们的看法,大抵可归纳为下列几类:
(一) 与降低成本有关
日本企业素以质量管理见长,尤其是丰田汽车,更是其中的xx。专家推论或许与公司不断推行降低成本活动有关。因为有成本杀手之誉的丰田前任社长渡边捷昭,在任时积极追求成长及高利润，曾在2001年底主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划,其中涉及80%的零部件的成本降低，将丰田版图推向{df}。
当前丰田最早召回的车款中,就是2004年出厂的。持这个论点的,也许是受到福特汽车福特前执行长奈瑟尔(雅克Nasser)
靠着削减部份的开发成本及时间,替账面上创造了可观获利数字而享誉业界。但不幸的是,四年后,福特汽车却发生可怕的产品回收事件,其负面影响直到如今。
这样看来,因削减成本而伤及质量的论点,似乎也言之成理。
(二) 与管理系统缺陷有关
汽车生产系统系属于综合型,一部汽车是由成千上万的零组件组合装配而成,其中有许许多多供应链上的供货商,在生产系统上扮演着重要的角色。
在这繁复的生产与供应系统中，只要任何一个环节发生问题，有一项不合格的零件混入其中，就有可能变成一其批车辆的灾难，所以管理质量要从健全管理系统着手。
这就是为什么丰田章男会对媒体说出：「丰田将设置国际质量特别委员会，推动世界各地的质量活动，检讨召回车的问题所在，并在各地区加强收集技术相关情报，请公司外部专家评鉴丰田的质量管理。」这样话的理由。
他也将任命负责每个主要地理区域的质量主管，从系统面加强管理，促使公司更加留心消费者情绪的原因。
（三）与外包零件有关
丰田发生这次的问题车事件，据说是受美国外包零件厂的影响。日本曾被美军占领过一段时间，日本企业惠于美国质量大师的指导甚多，职是之故，对美制品的质量，多一份信赖。也许正因为信赖美国，对来自美国的零件，没有做好严格的验证与确认的工作，若果真如此，那未免也太大意了。
（四）与工厂外移有关
为降低成本、扩充产能、及在地销售的需要，丰田把许多工厂移到海外，但是需要长期孕育的丰田文化，却无法在短时间内移植过去。诚如xxxx所说：「只是在日本本土的时候丰田的这些企业文化很容易通过口口相传，但在生产全球化的情况下，欠缺对很多不同的文化的考虑。」因而形成文化缺口，这是相当自然的事。
（五）与变调的丰田文化有关
曾任职丰田汽车时间长达35年的田中正知教授在他的《丰田流的现场人才培育》一书中指出：丰田这几年召回车事件层出不穷，由干部主导，隐瞒召回事实的恶质事件终于在2006年曝光。丰田在日本国内的汽车召回比率，从2001年的1.4%增加到2005年的34%，远超过同年日产的3.5%，本田的3.6%。从这个数字看来，今日的丰田，已不复当年。
（六）与危机管理有关
丰田在2007年曾因车子本身的缺陷，藉由主动召回脚踏垫的行动，掩饰安全问题。运用不光明手段，疏通美国交通监管机构结束调查，也因此省下超过1亿美元(约新台币32亿元)，这回想重施故技，可惜没能得逞。
（七）与追求快速成长有关
2006年召回车事件中，媒体对丰田的反应：「1995年开始，一味为追求扩大规模的结果，现在有了报应。」、「过度散漫，导致陷入大企业病。」「过去将追求好质量摆在{dy}，如今却把获利列为{zg}目标，因此出现许多扭曲现象。」当年媒体对丰田所做的这种观察，不也适用于今日？
丰田问题车事件的启示
综上所述，我们发现丰田文化以及已经变调了，她已经不是丰田奇迹神话时代的丰田了。复由于全球布局追求快速成长，与国外企业合资经营，运用当地人才，无法在短时间内融入丰田文化，更何况丰田于文化已有变质的现象。
曼罕大学教授波立兹他早就警告西方经理「如果一味模仿日本过去的模式，将会错失今日的挑战。」产品的质量，已经达到了一个颠峰。就如一位一西方汽车公司的主管所指出的，现在已经没人制造「烂车」，如今质量与安全应该是共通的标准。丰田没有把安全摆在{dy}，又忘了「顾客至上」的信念，如今备尝苦果，也是罪有应得。
从这次丰田问题车事件中，也让我们得到一些启示如下：
1. 不要轻忽任何问题，不要让小问题酿成大祸害。遇到问题时，一定要让消费者感受到，我是在诚心诚意地解决问题。
2. 丰田社长没有记取1989年召回车事件的教训，在{dy}时间快速处理问题并立即展开补救措施。以为可以返仿照2006年召回车事件中，运用人际关系，撒些钞票进行游说来解决问题。以致一拖再拖，社长在长达三个多月之后，才亲自在2月24日到美国国会听证会上致歉。并出面做出解决问题的承诺，可惜为时已晚。因为严重的商誉损失，已经造成。
3. 企业发展越大，管理方面越要戒慎恐惧，{ldz}要心存谦卑，执行工作计划时，不放过任何细节，因为魔鬼存在细节中。
4. 丰田社长要设置国际质量特别委员，要请公司外部专家评鉴丰田的质量管理，这表示他发现丰田公司的质量管理系统真的发生问题了。为彻底根除不良问题的发生，他采取了两项措施：其一是改变自己的态度，其二是建立制度改良系统，这种做法值得学习。
5. 须知质量问题的发生，多半出在人的观念与态度和系统发生问题，系统方面，诸如：设计、物料供应、检验与测试、验证与确认等生产系统及供应链系统的每一环结，都要严格把关。人的方面，除了组织全员要服膺「顾客至上」的理念外，还要注重工作纪律，严格遵守既订的作业规范，把工作做得xx无缺。
6. 永远要服膺「顾客至上」、「质量{dy}」、「安全为先」的经营理念，使它成为一种企业文化。
7. 企业「大到不容垮台」(Too Big to
Fail)，的「不倒神话」早己破灭，恩龙、WorldCom等企业倒闭事件人们记忆犹新，金融海啸时，更大的企业倒闭如雷曼兄弟等接二连三地发生，丰田会通过这一关吗？
8. 相信丰田社长已经了解自己处理问题的手段并不高明，他若能「得训思改」，可能还有翻身的机会，且让我们拭目以待。
参考资料
1. Rik Paul＜What's been lost in Toyota
crisis?＞CNN，March 16, 2010
2. 社论，＜丰田神话破灭 台湾应记取教训＞，中国时报， 2010年2月19日 ...
3. （日）金文学 着 汪培伦 译《丑陋的日本人》（新版）金城出版社，2008年09月
4. ＜还好，今天撞死的是美国人＞Motor Magazine，2010
5. ＜丰田将在全部新车上安装“剎车优先”系统＞，华尔街日报--亚太，2010-02-18
6. ＜丰田汽车公司准备接受美国国会连串质询＞，华尔街日报--亚太，2010年02月22日
7. 麦克･肯尼迪着《丰田导入记》，脸谱，2008年02月04日
8. 藤本 俊所著《丰田式管理本质》，中国生产力中心，1997
9. 藤本 俊所著《丰田式管理实践》，中国生产力中心，1997
10. 田中正知着《丰田流的现场人才培育》，中卫发展中心
＊本文发表于《品质月刊》2010/5
