一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的xx房地产企业——鑫苑置业；

一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划；

一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台；

一个是房地产行业IT建设的老牌xxxx，一个是新型房地产企业争相效仿的对象；

一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。

四月{yt}，CIOAge.com记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的{zj0}管理模式。

解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式

众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国{zd0}的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲{zj0}小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有{jd1}龙头的地位。

IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。

但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。

由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给老板们提供相关信息决策支持……

“出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了信息系统作用的发挥。”周总说。

种种现象交织在一起，{zh1}，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。

正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种企业所需要的一体化管理平台，国内也尚不存在成功案例，那究竟该如何做呢？

这时，以“创造无边界信息流”为理念、标准SOA架构的大中型企业管理软件金蝶EAS进入了他们视线。

一直以来，中国房地产行业信息化发展历程是企业从粗放式管理逐步走向精细化管理的过程。2006年至今，金蝶一直致力于基于EAS平台房地产解决方案的研究，并总结出一套完整的理论体系和产品方案。

正是凭借多年的积累，万科最终确定金蝶为他们打造全新的管理平台。

从2007年起，他们便一起为打造新一代的房地产企业集团管理新模式而共同努力。

3年的时间，万科先后在集团业务政策管理、集团财务集中管控、集团资金集中管理、集团房地产业务管理、财务/资金/成本一体化管理方面进行了有效地改善。

“业务政策管理系统使集团新制定的政策在万科整个内部自动贯彻和落实起来；依托财务集中管控系统，万科在集团总部和400多家下属公司范围内实现了跨行业、跨地域、多机构、多项目需求的财务集中核算，这已经成为了他们内部重要的经营和管理工具；新系统使集团完成了对全国约30家子公司进行统一结算，在业务量增加了8倍的情况下，结算中心却一直只有6名员工；……”，周总说；“这不是夸夸其谈，应用价值全部来源于万科对新系统的认可。除了财务系统应用取得巨大成效外，值得称道的还有万科的成本管理系统，它使项目的实际成本与项目原本估计成本误差由原来的100元/平米降低到30元/平米，可以说，金蝶与万科共同开发的成本管理系统算是行业的开山鼻祖了！”
 
难怪万科成本管理部总经理刘石磊在一次会议上自豪的说：“金蝶的EAS平台让我们至少在业界{lx1}其他公司五年的水平。”

由此，不难看出，万科的案例告诉有类似情况的房地产企业，旧系统不一定会成为新IT规划的拖累。在借助IT力量的支撑下，把握公司的业务管理模式，认准原来信息系统的痛点，并借助新型的信息平台，实现管理创新、一体化管理、协同运营的{zj0}模式是xx有可能的。

那么，对于那些先前几乎没有信息系统的房地产行业新军来说，如何有效地实现集中管控呢？

解读鑫苑：信息化管理系统是实现企业战略意图的神经系统

鑫苑中国置业有限公司是外商独资的企业，现拥有11家全资子公司和2家非控股子公司。在发展的11年间，创造出销售收入年均复合增长86%的奇迹。

作为一个全国性的房地产集团企业，鑫苑下属企业涵盖房地产开发、房地产配套、房地产经纪等业务领域，并确立了以开发为主，多元化发展战略。

但是面临着房地产行业宏观经济的调控和竞争激烈的市场格局，如何准确的选择开发时机？如何控制成本，降低风险？如何提高企业核心竞争力？如何发挥品牌优势成为了企业现今面临的问题。

针对以上这些，鑫苑制定了“向管理要绩效，通过管理制度化、业务流程化、人员专业化、无纸办公化”等管理手段实现其自身目标的战略。

通过金蝶公司的调研发现，鑫苑在一些关键环节上出现了管理诉求：

　 如何在投资阶段提升开发项目的运作效益；
　 如何有效管理开发项目成本和进度滞后问题；
　 如何针对项目进行营销策划和销售；
　 如何xxx力资源和企业未来发展之间的矛盾；
……

这一系列的难题成了企业迫在眉睫解决的事情，IT系统辅助管理随之成为必然。

据周总介绍，鑫苑公司早期就认识到引进一位有信息化项目经验的负责人来协助企业管理的必要性。

因此，招兵买马，一位有着25年IT项目经验的{zj0}人选——张箭坐上了企业CIO的头把交椅，也正如此，鑫苑拉开了企业信息化建设的大幕。

上任之初，张箭就凭借自身的经验为企业制定了一个较高的IT规划目标。结合目前信息化现状，本着满足企业应用，降低项目风险、提高应用系统xxx的角度出发，他们最终确定建立一个有机联动的管理协同平台，集中解决集团监控管理难题，流程优化难题，资本运作所需的系统支撑难题和快速扩张带来的管理快速复制难题。

从2009年1月开始，在金蝶的共同协助下，凭借着一个月上一个业务系统，一个月上一个业务模块的惊人速度，鑫苑打破了房地产行业信息化建设的最快纪录。在集团管理，决策支持，项目管理，客户管理，财务管理，日常基础工作管理平台等方面做了调研和考察，分别上马了相应的业务模块，并将它们全部集成在统一的EAS平台下，打通了所有信息系统，实现了数据的共享。

周总说：“很多房地产企业认为一体化效果{jd1}是一个神话，不可能。但通过鑫苑项目的成功实施，在合作过程中，我们双方都付出了巨大的努力，正是缘于CIO的清晰思路才成就了这种{swql}的壮举，证明了这是确实可以实现的。”

没有历史包袱的拖累，企业领导人的精明抉择，IT整体规划的清晰思路，加之CIO的经验累积，这些是鑫苑在建设一体化平台过程中如此顺利的缘由。短短一年时间，集团就完成了对进度管理、成本管理、合同管理、营销管理、企业门户的集中管控。

张箭说：“企业信息化管理系统是实现企业管理机制、体现发展战略意图的神经系统，对企业健康和持续发展有着极其重要的意义和贡献。这次项目能在短时间内成功实施，为房地产企业信息系统开发和应用留下了重重的一笔。”

集成管控，协同运营——房地产企业管理的{zj0}模式

万科和鑫苑，两个起初信息化建设水平差之千里，业务水平不再同一起跑线的企业各自通过努力，实现了IT规划共同的目标：由粗放式管理转向了精细化管理，并都实现了管理升级和创新，无外乎是企业自身敢于尝试的结果，但这其中也不能忘了合作伙伴对于他们的帮助，因为他们总结了房地产行业信息化发展进程和企业{zj0}管理模式。

2000、2002、2007年这三个关键时间点对于房地产信息化来说有着非凡的意义。

2000年，IT厂商们纷纷致力于房地产行业解决方案的研究，但由于对行业认识不够深刻，没有哪家厂商能提交一套完整的业务系统，当时房地产商只是用一些简单的办公系统辅助日常业务。

到了2002年，公司快速扩张，市场竞争环境日益严峻，房地产商意识到IT在支撑业务发展方面的重要性，纷纷上马OA、财务等系统，但在分散的系统间难以有效地传输数据，企业内形成了信息孤岛。

随后几年，随着房地产商对业务分析的迫切需求，IT人员开始深入业务，深度理解客户的需求，帮助他们整合信息系统，并慢慢过渡到协同阶段。

2007年，经过长期研究积累，一些IT厂商提出了系统一体化的概念，并和房地产商探讨，将这种模式认可、完善并推广出去。

直至今日，周总说：“经过十年的磨练，我们得出结论，房地产企业管理的{zj0}模式是集成管控，协同运营。”

基于项目管理的整套体系，{zj0}模式涵盖了房地产项目全生命周期管理的所有实践，包括从项目前期的决策到规划、产品设计、采购招标、工程、售楼、商业租赁、物业、客户服务等管理。

他说：“我们心中对于房地产行业总体信息化规划有一个蓝图。它传递的客户价值包括搭建一个基础的管理平台，实现客户、房源的一体化、业务财务一体化、开发服务一体化。通过这个体系，企业可以将一个房子和一个客户的前生今世都反映在系统里。”

采访{zh1}，周总对CIOAge.com记者说，每个企业都有自身管理的特点和发展战略，万科和鑫苑的案例为房地产企业提供了一个很好的范本。

但房地产企业应该在战略投资、风险管控、品牌文化等方面进行深入的研究，找到企业发展战略的关键点对症下药，才能实现IT战略目标，实现管理创新，实现大于70%的收益。

记者手记

企业管理模式的创新给传统IT带来了挑战，未来的企业信息化之路应该由软件提供转向服务提供。信息化应立足于企业的发展愿景，从战略、管理模式、运营等方面出发考虑信息系统的构建。这是一个螺旋式的上升过程，同时也是企业可持续发展的根本要求。

周华锋介绍：

周华锋， 1990年大学毕业，获会计师、国际高级财务管理师（SIFM）职称，20年从业经验，担任过大型国有企业财务负责人、 香港上市公司项目财务总监、咨询公司资深顾问等职务，1998年加盟金蝶集团。历任金蝶集团研发中心规划部经理、财务系统开发部经理、产品市场部总经理、华南区实施服务总监、EAS总监，现任金蝶集团大企业和行业事业部副总经理、建筑与房地产行业事业部总经理，对企业信息化规划和实践具有丰富经验。

（出处:CIOAge 文: 徐蕊）