1818年，动荡不安的年代。意大利“烧炭党人”拉开起义的序幕，大英帝国征服印度的马拉塔战争拉开帷幕，“神圣同盟”亚琛会议在欧洲召开，资本主义的生命力在拿破仑失败之际慢慢滋长。与此同时，伟大的xxx降临人间，国际共产主义运动开始萌芽。古老的东方，风流乾隆早已逝去，无耐的嘉庆已经从和珅的富可敌国中看到了大清的惨淡未来。太平洋彼岸，仅有21个州的美国还在内忧外患中完善着自由为上的法律体系。地球的一大半还处于金戈铁马的不安定中。

此时，邦吉公司诞生了。它的“父亲”叫Johann Peter Gottlieb Bunge。

邦吉最初成立于荷兰的阿姆斯特丹，恰逢“海上马车夫”重掌马六甲海峡、横行全球之时。邦吉的最初业务是进出口贸易，直接以第三产业起家是邦吉和ADM等粮商区别较大的地方。

时易世变。为了公司的快速成长，Gottlieb Bunge的后代先后将邦吉总部迁至比利时（1859年）、阿根廷（1876年）。1999年，邦吉又把总部定在了纽约百原市（White Plains, New York）。需要注意的是，邦吉的这种迁徙并非盲目的随意之举，似乎更像是一种紧随时代潮流的生存选择。因为，每一次迁移几乎都代表着“目的地”的崛起，同时预示着“老基地”的逐步衰落。

苦心经营了192年，如今，邦吉的雇员超过25000，遍布全球30多个国家。根据邦吉年度财务报告，其526亿美元的营业收入位列2009年“财富500强”第138名。在它身后的有中国银行、富国银行、百事、时代华纳、佳能、中国农业银行、英特尔、宝钢集团、三菱和思科系统等商业巨擘。

2001年，经历了183年风雨洗礼的邦吉，终于在NYSE上市，揭开了自己低调而神秘的沧桑历程。其每股股价目前达69美元（截止2010年1月6日），且几乎每个季度都会进行普通股分红派息，如2009年，邦吉四个季度每股分别分红0.19美元、0.19美元、0.21美元、0.21美元，全年合计分红0.8美元（国内上市企业几年都不分红者不在少数，投资者大多只能从价差中获取收益。可见金融市场的健全之路还很漫长）。

（一）战略+人才=完善的高层团队

任何组织的发展都离不开人才，特别是那些德才兼备的领导层。

前面谈到ADM公司于2006年引进了一位有深厚石油背景且通晓金融服务、战略管理、市场营销、全球并购、石油提炼、供应调度、零售业务和专业学术的“女中豪杰” Patricia A. Woertz来掌舵。并建立了一支包含华府人士在内的超级高管。

相比之下，邦吉的高层似乎没有那么大的阵势，但这并不意味着他们实力不够强大。

邦吉目前的CEO和董事局主席为Alberto Weisser。此人在巴西获得工商管理学学位（而大部分美国500强企业的CEO出自美国xx高校，由此可见邦吉对巴西等南美市场的重视程度！），并随后在INSEAD（欧洲工商管理学院，全球{zh0}的商学院之一）进修管理学科。Weisser先生可谓邦吉元老，他1993年以CFO身份进入邦吉，1997年进入董事局，1999年被任命为CEO，2001年兼任董事局主席。这似乎都比较平常。不过有一点，Alberto Weisser是The Council on Foreign Relations的成员。众所周知，成立于1921年的“外交关系协会”不是一般有钱或者有权就能进的，其全球成员不过1000多人，几乎都是屈指可数的世界巨富和掌权者。基辛格等美国国务卿、伯南克等美联储首脑、比尔盖茨等世界巨头据说都是其成员。可见，邦吉的政治背景同样不可小觑。

纵观邦吉的另外12位全球高管，其中不乏出自美国常青藤高校的优秀人才，如邦吉全球农业综合部的执行CEO Archie Gwathmey和邦吉的首席开发官都来自哈佛商学院，而邦吉亚洲区CEO  Christopher White则出自耶鲁大学；高层中也不乏来自“世界500强”的实力派人物，如首席财务官曾是雀巢高管，而邦吉欧洲区CEO曾就职于凯洛格公司，其北美区CEO还在嘉吉供职达十数年之久。同时，邦吉的高管中有些来自达能集团、大陆谷物和嘉吉等食品巨头，这也是邦吉在食品行业发展快速的原因所在。

乍看之下，似乎邦吉的13位高管背景各不相同；但细细分析，便能发现这些高管之间还存在两个共性：

一是大多有南美洲背景。例如，邦吉公司的CEO和化肥分部的CEO不仅都出自巴西圣保罗大学，且都在南美洲有着多年的工作经历；其全球公共管理事业部的总裁和阿根廷分公司的CEO也拥有深厚的南美背景。这很好地解释了为什么邦吉是南美洲的粮商老大，更凸显了南美洲是邦吉战略版图的重中之重。

二是大多有化学公司背景。例如，邦吉的CEO在德国巴斯夫的巴西公司工作15年，化肥分部CEO在巴西化肥业工作20多年，全球农业部CEO在美国化学集团担任过副总裁，公司CFO曾就职于塞拉尼斯化学集团，首席人事官在陶氏化学巴西公司的人力部门工作过7年。这也很好地解释了为什么邦吉的化肥业务异军突起，更折射出邦吉侧重于肥料业务的发展战略。

制定正确的战略，并培养适合的人才，实现人才与战略的高度切合，这也许正是邦吉神话的秘诀所在。

（一）领导人发展计划（LDP）=江山代有才人出

    江山代有才人出，各领风骚数百年。这是亘古不变的哲理。历经近200百年的沧桑巨变，邦吉深知这句话的深意。

为了避免公司高层出现断层现象，更为了实现可持续发展，邦吉极其重视年轻队伍的建设，并专门实施了“领导人发展计划”（LDP），着力于培养那些有潜质成为公司高层的人才。

邦吉的LDP以公司核心价值观为导向，并给这些未来的领导人塑造一种竞争的观念。邦吉希望通过LDP培养出具备以下3种能力的管理人员：

a.                 想象力—利用创新思维，预测、定义并塑造公司的未来发展方向。

b.                 执行力—善于以目标为导向，在重视效率、质量、安全、本质、可持续盈利的基础上管理组织的各项业务。

c.                 人际关系—为了给公司带来{zd0}的利益，能够与利益相关者（投资者、政府、NGO、雇员、农民、客户等）构建一个友善的关系网络。

（一）本地化战略=深入目标国

跨国经营总要经历“人才匮乏”的阵痛，这已经成为制约众多企业发展壮大的主要障碍之一，这从明基、TCL以及海尔等中国企业步履维艰的海外扩张中也可见一斑。

作为跨国经营的先行者，邦吉早就经受过了这种痛苦。而这种痛苦也催生了邦吉的一项人才发展战略--“本地化战略”。

邦吉的“本地化战略”起于1946年。二战结束后的经济重建给予了邦吉从南美洲跳到北美洲的难得机会。面对通过并购和合资等方式得到的新企业，人才匮乏、风俗习惯不同等逐步困扰邦吉高层和企业发展。“本地化战略”悄然开始实施。

如今，“本地化战略”已经成为邦吉不断扩展的主要法宝，其核心思想主要有四点：

a.                  决策基于最接近市场的人士，因为他们最了解实际情况和客户需求；适时启用当地优秀人才。

b.                  入乡随俗，用客户的语言和习惯来沟通。

c.                  鼓励雇员关注基层，而非自上而下的高层目标。

d.                  催发雇员和客户的忠诚度，营造开放性的气氛。

邦吉和ADM一样，宣称他们的成功来自于农民的辛勤劳动，农民不仅仅是邦吉的衣食父母，也是邦吉的客户。邦吉还宣扬他们能帮助农户“更容易地耕种、更优厚的挣钱、更贴近国际市场”（事实如何只有那些农民知晓，但这种大张旗鼓的宣传的确为公司塑造了良好的形象）。例如，与农民真诚合作，为农民提供高效化肥，提高农民的生产水平；利用自己的贸易网络，引导农产品进入市场等。

邦吉的主要势力范围在美洲，特别是南美洲。邦吉是巴西和阿根廷等国家{zd0}的肥料生产商。他一方面向农民提供种子、化肥和咨询服务，一方面将农民的农产品收购、储存、加工并使之进入全球贸易体系中。同时，邦吉还推广农艺学，传播全球大农业趋势，不定期召开商务论坛以增强自己的行业地位和市场话语权。

欧洲是邦吉新近开拓的市场。邦吉的高管Tim Ridgley说到：“农业是很有挑战性的事业”。邦吉在波兰与7000多名油菜籽农业工人达成协议，为其提供种子、技术支持、农学培训、收割、烘干、储存等一系列涉农服务；同时，邦吉在乌克兰为农户设置了灵活多样的粮食定价标准和付款机制，并通过网站和呼叫中心向生产者提供财务管理工具和市场信息，如“24小时实时商品价格展示”和“市场{zx1}新闻”。

可以说，这些服务不仅使得邦吉从农产品“生产—销售”的整个过程成为了价值链，而且把这些农民纳入到自己的王国当中，达到了绑定效果。不过，邦吉提供的一些技术咨询和信息服务对生产者的确是有利的。反思国内粮食企业，几乎没有为农户提供适用的增值服务，折射出我们的差距和可改进之处。

同时，邦吉还请巴西与阿根廷等地农民现身说法，用广告等形式讲述与邦吉合作的愉悦和受益。这就比ADM单纯靠自己说更有说服力。

ADM公司仅用108年的时间就建立起了“种子-化肥-耕种-护养-收割-储存-运输-加工-销售”的“全产业链”，而邦吉一直宣称自己只做三大产业：肥料、农业和食品业。这是否说明192岁的邦吉没有108岁ADM那样胸怀天下？其实不然。邦吉先把自己的化肥推销给农业生产者，随后收购这些农民的农产品，再将农产品加工成食品，实际上也涉及了“田间—餐桌”的每一个环节。邦吉的产业部门划分更加综合化，类似通用汽车早年的事业部结构，这种“三条腿”的组织结构和ADM的细分化结构有着异曲同工之妙。

化肥产业是邦吉的支柱产业，其重要性绝不亚于众人皆知的“粮食贸易”部门。这从邦吉高层普遍具备陶氏化学等生化公司工作背景的现实中可见一斑。反过来，这些生化界的高级人才又确保了邦吉在化肥领域的{lx1}地位。

邦吉化肥产业的势力范围在南美洲，特别是巴西与阿根廷两个有着广袤土地的国家。实际上，邦吉的化肥业务就是在巴西起家的，而目前的全球肥料部门总部也设在巴西。邦吉在南美洲拥有近50家肥料工厂和矿山。宣称一直致力于“帮助巴西和阿根廷的农业团体提高农作物种植的效率和产量。”

自2000年进入中国之后，邦吉在全球各地的攻城略地之举更加快速。地盘扩大之后，邦吉也逐步染指纺织、油漆和金融业等，不过其核心产品仍集中在油料和化肥等板块。据公开信息，“邦吉目前是巴西{zd0}的谷物出口商，美国第二大大豆产品出口商、第三大谷物出口商、第三大大豆加工商，全球第四大谷物出口商、{zd0}油料作物加工商。

邦吉油料业务的势力范围在食用油方面，例如，邦吉是东欧特别是罗马尼亚等国主要的食用油供给商；而在生物燃料方面，邦吉实力则不如ADM。与ADM建立庞大的生化团队不同的是，邦吉的生物燃料开发并不显眼，且多为生物乙醇。至今，邦吉开发的生物乙醇主要取之甘蔗等甜性植物，且主要业务集中于巴西和美国等少数地方，而生物柴油和基于玉米的乙醇粹取则大多采用与他人合作开发的方式获得。不过，邦吉与ADM等竞争者一样，也获得了USDA技术转化部等政府部门的支持，其生物燃料开发的发展前景不可限量。

当然，在这个地球上，每年仍有10.2亿人饥肠辘辘地挣扎在死亡线上。国际粮商的这种生物燃料开发项目，在一定程度上等同于：富国的汽车油箱和贫国的民众肚子争粮食；这也是生物燃料开发一直为人所诟病的重要原因。

邦吉非常重视在食品营养等方面的创新，它依靠深谙市场需求和拥有创新团队的两重优势，善于有针对性地为顾客提供附加值较高的产品。

针对罗马尼亚人普遍缺碘且食用油普及率达到98%的情况，邦吉在食用油里面添加了碘，解决了民众缺碘的一大难题。但往食用油当中填碘难度远胜于往食盐当中加碘。为此，邦吉调动了公司R&D部门在布达佩斯、匈牙利、日内瓦和瑞典的化学家，组成攻坚团队。同时，积极与WH0和罗马尼亚卫生部合作。该种产品销路很旺，迅速占领了该国食用油的制高点。

同时，在降低食物中的“反式脂肪酸”方面，邦吉也有独到技术优势。（脂肪酸是羧酸化合物，当其化学结构中，碳原子以一个反式双键形成时，则为反式脂肪酸。过量摄入会导致血栓、发胖、生育能力下降等危害。欧盟要求食品中要注明“反式脂肪酸”的含量等情况）

邦吉降低食物“反式脂肪酸”的方法有以下几种：

一是，邦吉与大型食品生产商和酒店联系，开拓利基市场，并为其提供一系列已降低“反式脂肪酸”的食物，或者从玉米、大豆、油菜籽中生产出不含“反式脂肪酸”的产品。

二是，邦吉通过公司的R&D中心，推出降低“反式脂肪酸”的方案。通过特定流程，邦吉能将部分氢化油中的“反式脂肪酸”降低到原来的15%。

三是，邦吉与陶氏化学、杜邦等合作，使用它们研发的无“反式脂肪酸”的油菜籽等种子，直接种出不含“反式脂肪酸”的农产品。实现一步到位。

公司使命：提高农产业和食物加工链、增进生活质量（与ADM的“开发自然潜能，提高生活质量”有异曲同工之妙）

{zj2}目标：成为全球{zyx}的农业与食品企业

核心价值观：诚信、协作、关怀、创业精神、开放性和信任

    从1818年至今，世界经历了多少的战火洗礼，而作为一个公司，邦吉居然没有在漫漫的岁月中销声匿迹，虽然称不上什么奇迹，但足以值得后来者学习与借鉴。

邦吉为了完成一系列的使命和{zj2}目标，制定了以下四项战略规划：

增强核心竞争力：重点在化肥、农业和食品生产3个方面。

延伸企业价值链：巩固已有优势产业，将经验移植到全新的产业。

提高效率聚焦客户：提高效率和聚焦客户是相辅相成的。

采用独特运作模式：分散与整合同样重要。

在其近200年的发展史上，邦吉与各种组织搭建了战略联盟，而这些联盟中的合作对象大多是涉农类公司。通过图表我们也可以看出，邦吉与不同组织的合作，几乎没有偏离以上“四大战略规划”，这种有的放矢的合作策略值得借鉴。

192年来，邦吉总部多次迁移，而每一次迁移都恰逢世界经济格局和农业市场转变，这难道是巧合？

1818年，邦吉在阿姆斯特丹成为国际都市之际创建；随后，邦吉总部迁移到更接近欧洲中心的比利时；接着，邦吉跟随荷兰等欧洲列强的殖民脚步，将总部搬到了肥沃的南美大地；1918年，在欧洲战火消停之时，邦吉跨入了正冉冉升起的美国，并于1999年将总部设置在全球的经济核心—纽约；2000年的钟声刚刚响起，邦吉就进入了活跃四射的神舟大地……

成功一次可能是偶然，但屡次成功就是必然。

（后评：每次进入一个新的领地，无论中国还是东欧，邦吉就蛰伏其中，悄声地走入当地民众的生活中去，让民众成为他们的每一个盈利中心。是利是弊，难以划清，因为思考角度存在差异。但是，仅从商业的视觉来看，在无人知晓中迅速发展未尝不是一种智慧之举。）