随着智能小区的市场的增大已经有更多的企业进入这个行业，不仅仅是系统集成商，还有很多个体经营者以及安防经销商也开始逐渐涉及到这个工程领域。此外由于房地产的运营模式，导致很多工程商工程款难以回收也导致了这些情况的出现。可以说众多的智能小区工程商已经进入了一个发展瓶颈，主要是体现在获得项目的难度增加了，资金回收的难度增加了，市场竞争的程度增加了。作为以智能小区工程为主要施工目标的工程商是扩展到其他领域工程还是继续专注智能小区工程建设？智能小区工程商面临发展的瓶颈期，也面临着该如何变革突破瓶颈破茧而出，这些需要企业管理者重新制定战略规划。其中由施工单位转向智能小区服务运营单位就是一个很好的战略方向。

     项目获得方式

     过去只要有一个很好的解决方案以及相应的关系，通过一两个人的运作就可以获得项目。但是随着智能小区系统逐渐成熟，解决方案已经基本通用，关系同质化时代的到来，面对房地产开发商越来越苛刻的付款条件，企业该如何面对？是转型还是继续在这个领域拓展？也许有一些工程商为了进一步的发展转型同时承接智能大厦、政府项目等其他安防工程，但是其他领域竞争就不是这么激烈么？

     那么在获得项目方式方面首先就要有所突破，就是过去是基于关系或者基于客户需求设计方案逐渐转变为引导客户需求而设计方案。很多设计人员会说我们也看了建筑图纸，并到现场实际考察过，但是有一点不要忘记，很多房地产商是因为房地产热才凭借资金进入的，他们是淘金的赚一笔就走的，另外他们对行业的认知主要是资本运作，至于具体的服务根本就不是他们关心的，对于社区安防建设他们也是一个外行，因此从满足客户需求向引导客户需求获得项目比仅仅可以获得更好的收益，还可以降低获得项目的难度。当方案设计与施工是一个单位的时候，甲方当然优先选择设计单位施工，虽然也有个案：设计单位没有竞争过竞争施工单位，但是毕竟是少数。只能说明设计单位本身没有独特的内容，让竞争对手没有办法仿制。

     往往过于简单获得项目所付出的代价就越高，关系在工程中还是占有比较大的比重，但是随着市场化程度的提高，每一个企业都必然为曾经的过失付出应有的代价，就像西门子那样的国际化大公司，依然要受到法律的制裁，当然他是曾经辉煌过。因此用市场化的方式去获得项目是工程商在智能小区领域获得长足发展的基础，因为你的客户不仅仅是房地产开发商，还有那些广大的住户，那些产品使用者是利润的长久来源。这也是很多工程商虽然做了很多项目，但是现在依然面临激烈的竞争甚至被淘汰的原因之一。解决这个问题就是突破瓶颈的主要方式：运营。

     项目和运营的分别

     项目是一次性运作，当然其盈利也是一次性的，比如一次施工、设计一个方案等，运营是长期的可持续的收益，比如电信方面的运营，运营的产品有一个特点：就是产品是可消耗的、持续的、又是客户所必需的，而且很多是服务性质行业。

     很多工程商做完项目后，象征性的收到尾保款后便与客户没有联系，而去开发其他新的客户，这样操作的结果就是工程商必须不断的忙于客户开发的循环之中，而忽视了另外一部分运营的收益。也有一部分客户开始关注售后服务，与甲方或者物业管理签订售后服务协议获得持续性的收入，可以说是有一点运营的意味。广州在前几年就出现了类似的服务，从最开始的每户5元/月，现在由于竞争激烈价格已经不断下降。

     智能小区居住的消费群体很大，也有很多可以借助平台做增值的内容，因此售后服务只是基本的运营服务，在运营发展到一定程度后，这一基本服务很难成为长期的盈利点，毕竟这个平台进入门槛太低，真正的运营服务需要整合更多的资源。

     当然如果做好售后服务带来的后期效应相信广大工程商应该比作者更清楚，但是为什么很多人没有投入？因为企业压根就没有这样的长期的战略。

     售后服务只能看作是经营层面的一个盈利手段，做到运营成功需要工程商进入新的领域并在企业组织架构方面进行变革。

组织架构变革与运营

     传统的智能小区安防工程商获得项目主要是老板，公司管理很多都是松散的，组织架构除了经理、财务、技术、行政以外就没有其他部门，而且各方面的岗位职责也不是很完善，很多工作都是由几个人兼职完成的，而且各方面的考核体系也不是很完善，很多就是老板一拍脑袋做出的决定，这些明显不适合企业的长期发展，企业小的时候这样做没有问题，但是一旦企业有了一定规模以后，这种松散的管理模式会严重制约企业的发展，也是智能小区工程商在发展到瓶颈期的一个重要因素。

     组织架构的变革必然会影响某些人的利益，也会使部分员工有压力感，但是如果不变革企业就不会做大做强，很多工程商每年有很多工程可作，但是{zh1}还是没有多少盈利，很多是因为管理体系的问题。

     因此组织架构的变革首先是公司管理制度的建设，其建设不是把别人的制度拿过来就可以用了，要根据公司的工作环境及业务特点建立适合公司的管理制度。要有可行性、可执行性，否则大而空的制度还不如不要，管理制度也是企业文化核心的部分，一旦形成是企业持续发展的基础。具体包括：日常管理规范、文档管理规范、施工管理规范等。

     其次是明确组织架构、岗位职责及考核体系，很多企业会认为企业已经具备这些内容，但是执行力却有问题，执行的问题就是架构不够清晰，职责不够明确，如果是形而上，还不如不做，如果没有执行，也不如不做。组织架构、岗位职责的明确跟公司的定位、定员有很大关系，比如注重技术的公司，就会在技术方面进行细分，人数多一点，而注重售后的公司，会把售后服务单独做一个部门而且还要多一些人。考核体系是更重要的事情，不同阶段要采取不同的考核体系，在保证公司合理利润的同时还能{zd0}刺激员工的工作积极性。因此，即使是同一个公司在发展的不同时期也要不断的调整企业的组织架构以适应企业的发展需要，但是很多公司在制定体系后就一直没有改动，甚至于可有可无，不变或者不执行都是造成企业发展瓶颈的重要原因。

     {zh1}突破瓶颈就要打破传统的管理观念。现在的智能小区工程商还智能谈得到经营，没有上升的运营层面，即使规模做大再大也会遇到类似的瓶颈，因为市场有限、竞争加剧，坚持传统理念始终会遇到这样的瓶颈。很多发展比较大的小区工程商暂时因为在当地的名气，会获得比较好的利润，但是成本也高，不仅仅是关系成本，还有管理成本，人力资源成本，企业形成的优势就是人、人脉的积累，如果这些人自己组织公司或者跳槽怎么办？真正上升的运营层面还需要很多资源，比如：资金、技术、人力储备、其他行业相关资源等。

     因此突破瓶颈有两个手段：通过加强管理内部挖潜，这是经营层面的；另外一个手段就是拓展增值服务领域建立运营平台。

     智能小区工程商运营

     智能小区工程商运营的核心基础是：基于工程商完成工程的小区，借助项目售后服务平台搭建新的运营平台，为小区住户提供可持续的增值服务，例如：电脑等IT产品的销售、维修等，当然不同阶段的侧重点不同，收费模式也要有相应的变化。实质上就是{zh1}以售后服务的名义获得小区增值服务市场的开发权，因此到后期售后服务甚至是免费的，工程商才能有实力拿到维修权，对现有的售后收费模式是一个颠覆。

     售后服务权的争取前期是与开发商谈判，后期就会涉及到物业管理公司以及业主委员会，这就需要一个专门的团队来做这件事情，是不是企业的架构就要重新设计了？

     至于运营的内容是一个复杂的系统工程，如果建立好一个资源平台，运营一个三级城市的小区市场都有上千万元的市场空间，但是涉及的服务以及企业规模都有很大的变化，当然决定因素还是企业家是不是有相应的战略眼光。

     现在有很多互联网企业也在做小区服务运营，但是他们只是概念性质的空中楼阁，这也是网络与实体的{zd0}区别。这些互联网企业为什么要做这样的平台，本身就说明这个市场是极具诱惑力的市场，智能小区工程商做运营的平台同样是互联网，优势在于工程商与客户的距离更近、资源更好而已。

     总之，智能小区工程商如果在智能小区市场深度挖掘，其市场机会是{zd0}的，这个平台做好，切入其他平台机会更多，具体的细节问题，希望与广大的智能小区工程商深度交流。

     专业、专注有时候也是难得的品质，为了与广大智能小区工程商更好的交流，推出《智能小区工程商实务手册》，共分为两篇：上篇经营篇主要从组织架构设计、日常管理规范、业务开发技巧、工程设计守则、售后服务赢利、后备人才培养等几个方面进行描述；下篇发展篇主要描述小区运营实务方面的理论。

     也希望通过与智能小区相关制造商结成战略合作关系，共同发展智能小区安防市场，提高安防行业在智能小区中的地位。