导读：

这是一个企业发展战略咨询的典型案例。该案例所选样本正和集团股份有限公司（以下简称“正和集团”）是一家经过十多年的发展，由一个名不见经传的地方小厂发展成为国家大型综合企业集团、2001年销售收入接近了10个亿的地方石化企业。

但是，随着市场经济的不断深化，在正和集团取得成绩的同时，传统国有企业的封闭落后体制、经营理念、管理模式、企业文化，企业决策、产品开发和创新、市场营销和公关能力，竞争意识，人事分配制度等已越来越不适应企业发展和转型的要求，严重阻碍了公司的进一步发展。我国加入WTO后，也使得包括正和集团在内的诸多地方石化企业的生存空间进一步受到影响。因此，正和集团如何解决这些问题，选择一个适合自身发展的战略来保证集团的可持续发展显得至关重要。

本案以“战略管理”理论为基础，对正和集团的发展历史和现状进行了研究。在充分研究我国石化行业现状和发展规律的基础上，运用多种行业分析技术和战略分析的工具，分析了企业经营的环境机会和环境威胁，以及内部优势和劣势。在研究的基础上，运用战略管理知识，分析了公司的外部环境以及公司组织管理体制、人力资源、财务状况、市场营销和企业文化等内部环境，针对所处的竞争环境和自身优势，制定了正和集团的核心竞争策略，以及以炼油为基础、带动做强化工深加工的“油头化尾”产业发展战略和“引入战略投资者”的资本运营战略作为新的发展战略，并从正和集团的资源、技术、组织、市场等方面阐述了提升企业核心竞争力的具体措施，论述了实施竞争策略的重要环节、战略的实施运作阶段和战略实施的控制及评估。{zh1}，得出结论，只有增强核心竞争力，进行战略转型，以市场为导向，以产业调整和升级为切入点，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和相应的功能变革，才能保持企业的长久不衰。

本案对研究企业的转型和变革，有着很好的指导、借鉴意义。对加速企业发展战略的实施，使企业尽快进入良性发展的轨道，促进企业发展，都具有重要的理论和实践意义。对当前处于全球金融危机大环境下的企业生存和发展也具有针对性的借鉴和普遍的指导意义。

传统型地方国有企业的转型和变革

这是一个已经延续了七年的故事。一家不起眼的县属国有企业在这短短的七年间发生了xxxx的变化，并将继续着它的精彩。这部由“正和”（客户企业）与“通和”（咨询公司）两家“和”字辈企业共同谱写的管理创新篇章将留给我们许多有益的启示和经验，也给我们更多的信心和勇气。

引   言

正和集团股份有限公司（原名山东广饶石化集团股份有限公司，以下简称“正和集团”）是一家山东省地方石化企业，始建于1975年，主要从事炼油及相关石化产品的生产和加工，是全国化工500强企业、山东省工业100强企业、山东省200户重点企业集团之一,“正和”企业品牌被评为“首届全国化工行业{zy1}品牌”，在2007年全国制造业企业500强排名中名列364位。并先后荣获全国设备管理优秀单位、全国化工清洁文明工厂、石油和化工行业节能先进单位、中国化工集团科技创新先进单位、山东省管理示范企业、山东省现场管理样板企业、山东省环境保护优秀企业、山东省工业污染源达标排放单位、山东省安全生产先进企业、山东省思想政治工作优秀企业、山东省资源节约先进单位、山东省清洁生产示范企业、省级环境友好企业等多项荣誉称号。

正和集团现有资产28亿元,员工2030人,主要生产装置有300万吨/年常减压、100万吨/年催化、50万吨/年气分、6万吨/年聚丙烯、5千吨/年改性聚丙烯、100万吨/年联合加氢、120万吨/年焦化、30万吨/年汽油醚化、8万吨/年MTBE、60万吨/年减粘、60万吨/年沥青。

1994年，作为股份制改革试点企业，正和集团从地方国有独资企业改制为股份制企业，国有股占总股本的52.3%，内部职工股占47.7%，1997年6月，内部职工股经山东省体改委批准在山东企业产权交易所挂牌转让。2001年12月，正和集团进一步实行国有股减持，县政府持有的大部分国有股转让给了集团的管理层和职工，国有股仅保留10.48%，集团变成了管理层控股的股份公司。经过十多年的发展，正和集团由一个名不见经传的地方小厂发展成为国家大（一）型综合企业集团和地方支柱企业，2001年销售收入接近了10个亿。

2001年，随着我国加入WTO，我国的原油、成品油和石化产品进口的配额制、许可证将会逐步取消；国内公司垄断经营原油和成品油批发和零售业务的格局将被彻底打破；与此同时，我国石化行业也正在积极主动地进行结构调整，国有大型石化企业正积极布局、寻求行业整合的机会，包括正和集团在内的诸多地方石化企业的生存空间进一步受到影响。另一方面，传统国有企业的经营理念、管理模式、企业文化等已越来越不适应企业发展和转型的要求，严重束缚着正和集团的发展。

企业面临的内外部环境正在发生急剧地变化，并已开始对企业的发展产生影响，这些“内忧外患”使企业的决策管理层充满了危机感与紧迫感。为了科学应对挑战，提高公司在未来的生存能力和竞争能力，刚刚完成了“国退民进”的正和集团新的领导班子决定借助外部智慧及力量，运用先进的管理思想和管理技术，对公司的发展战略进行重新思考和定位，并在公司治理、组织结构、管理流程、人力资源等方面进行全方位地梳理和变革，实现公司的战略转型和管理变革。

于是2001年9月，通过网络，该企业与国内十几家咨询公司进行了沟通，最终选择了上海通和企业咨询有限公司（以下简称“通和公司”）为其提供咨询服务。就这样，一个为期七年的咨询案例开始了。

综合诊断

在确定合作关系后，通和公司组成了由高级合伙人领衔，战略研究、行业研究以及组织、财务、人力资源、市场营销等领域的专业人员共同参与的咨询小组，风尘仆仆地开进了正和集团，一头扎进了热火朝天的炼油厂，一呆就是一个多月，对正和集团公司进行了一次综合性的实地调研和企业诊断。

咨询人员先后与集团公司的各位高层管理人员逐个进行了深度交流，对各职能部门和子公司的负责人和管理人员进行了访谈；分别召开了面向技术人员、管理人员和一线工人参加的多次座谈会；进行了多层面的问卷调查；收集了生产、供销、财务、人事、行政等方面大量的书面资料；同时，又花大量时间进行了实地观察，对生产现场、工艺流程、基础台帐等进行仔细查看，较为全面地了解和掌握了公司的经营和管理现状。

通过综合诊断，我们提出了诊断结论：

本次诊断的重心是企业内部的资源基础与转型能力。从企业的发展现状和运营特征来看，我们认为正和集团是一家尚未完成机制转换的典型的生产型企业。应该看到，这是企业历年发展过程中各类内外因素综合作用的结果，既是企业以往得以生存和发展并取得较大社会经济效益的保障，同时又是企业今后改革和发展的瓶颈。

1、正和集团经过多年的发展，形成和积累不少优势资源，为下一步发展奠定了良好基础。如，企业主业突出，对主业的运作能力强，行业经验丰富，获得了良好的社会信誉；公司的资金回笼情况良好，财务结构合理，负债率适中，财务运作稳健；人力资源具有潜能，公司历年积累的人力资源中不乏具有优秀潜质的干部和专业人才；公司的管理基础工作比较扎实，管理制度比较健全，管理体系比较完善；集团公司的领导，特别是主要管理者具有很强的危机意识和超前眼光，同时，也不乏改革和创新的勇气和智慧等。

2、正和集团以往取得的良好业绩主要是得益于石化行业相对封闭、垄断和政策保护的旧体制环境，企业对这种体制的依赖性较强。而随着我国加入WTO，该企业面临的外部环境将发生急剧变化，并已经开始影响企业的发展，虽然企业也在尝试着对外部环境的变化，但公司长期存在的产业单一、抗风险能力较差等弱点并未得到根本性改变，如不及时转型，企业的生存和发展将面临严重挑战。

3、 作为典型的生产型国有企业，企业存在着许多与市场化运作不相适应的功能缺陷和制度缺陷，属于典型的橄榄型企业，即企业决策、开发、研究和创新能力弱，主业生产管理能力强，市场营销和公关能力弱。这种封闭、落后的体制严重束缚和制约了企业的更大发展

4、国有企业原有的经营理念、运作习惯、企业文化等已经越来越不能适应企业做大作强的需要了。缺乏竞争意识，人事分配制度上的平均主义现象，“等靠要”的习惯思维等等，都成为企业的顽疾，人人恨之，但又无能为力。另外，长期在相对封闭、垄断中形成的优势意识，使得企业缺乏进一步发展所必要的技术、人力资源和制度方面的支撑，企业长远发展的后劲不足。

通过诊断分析，对正和集团上下触动很大，他们认为诊断分析深刻到位，对今后企业的改革发展的指导意义非常强。为此，当地的多家媒体还以“广饶石化几十万买七个问题，值！”为题来描述正和集团当时的感受。

解决方案

问题已诊断清楚，接下来就是开xx了。

一、梳理战略思路，框定发展规划，为转型和变革指明方向

通过诊断分析，显然，正和集团的现行战略以及与之相衔接的经营理念、管理体制和运作模式等已经不能适应新形势的要求，下一步的发展目标应该是进行战略转型，以市场为导向，以产业调整和升级为抓手，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和相应的功能变革。

我们在充分研究我国石化行业现状和发展规律的基础上，综合企业的优势、劣势以及面临的机会和挑战，运用多种行业分析技术和战略分析的工具，提出了企业未来发展的总体战略思路和发展规划。我们认为，正和集团如果还是一味做大现有的以炼油为核心的主业，将面临来自政策、原料、市场、环保等多方面的越来越多的风险，经过多轮次的论证、宣贯，以炼油为基础、带动做强化工深加工的“油头化尾”产业发展战略和“引入战略投资者”的资本运营战略作为核心的新的发展战略在企业中形成了共识，成为企业上下一致的工作目标。

期间，为了使战略规划更加科学、合理，我们还专门在上海召开了一次高层次的专题研讨会，聘请了十多位上海产业界、学术界、金融界的专家学者一起来论证我们的战略规划，正和集团全体高管以及当地政府的有关领导都出席了会议。会上，专家学者们在听取了通和公司对正和集团基本情况和战略规划思路的详细介绍后，基本赞同我们的战略设想，并提出了不少好的建议和意见。会后，几位与会专家感慨地说：我们很少看到有外地的民营企业这么认真地来上海对自己的发展战略进行论证，看来这家企业（即正和集团）在咨询公司的帮助下变化真不小啊！

在接下来的几年间，120万吨/年延迟焦化装置、100万吨/年柴油加氢装置、12万吨/年丙烯酸及酯项目、2.5万吨/年硫磺回收项目、延迟焦化工程等多个化工深加工项目经过充分论证已经先后投产，还有多个项目正在建设。由于战略定位的及时调整，企业取得了明显的经济效益，销售额和利税继续保持较快速度的增长。2001年我们刚进驻时，正和集团的年销售额只有不到10个亿，税后利润也就1000多万元，而到了2007年，销售额已增长到73亿多，税后利润近2亿元。

二、引导管理变革，改变企业面貌，推动战略支撑系统的构建

正确的战略需要强有力的战略支撑系统。正和集团的管理变革对于其战略的有效实施尤为重要。

从2002年起的几年间，我们一步步地帮助正和集团推进其管理变革。针对企业组织功能的缺陷，从治理机构、管理机构的调整入手，结合多种组织管理技术和模型，重新设计和规划了企业组织脉络，推行了以董事长为首的治理机构和以总经理为首的管理机构的分设，明确了各自的职能和分工，使董事长从繁重的事务性工作中解脱出来，得以集中精力领导董事会来研究和落实企业的战略问题。同时，为适应企业转型的需要，新设了市场营销、投资管理等部门，逐步改变过去重生产、轻经营的组织格局，改善了组织功能。在组织机构重新设置后，还对其管理运行的流程进行了设计，进一步明晰了管理秩序。

在有效推进组织机构重组的基础上，又对企业的人力资源管理进行了改革。运用先进的人力资源管理技术和管理工具，帮助企业针对新的组织机构，进行定员定岗，用科学而又实用的方法进行了岗位测评和以此为基础的薪酬制度改革和绩效考核改革，并进行了管理人员竞聘，制定了管理层激励制度，从而激发了全体干部职工的积极性。

人事制度的变革给企业带来了积极的变化，但同时也影响了一部分人的既得利益，于是有人到处告状，还有人伺机寻事。我们冷静分析形势，不为所动，坚持被大多数人赞同的各类改革举措，与正和集团领导一起巧妙应对，{zh1}让好事者没有了市场。

另外，针对机构改革后对管理人员素质提出的新要求，制定了定制式培训计划，选拔了一批管理人员定期到上海进行强化培训，增强了管理人员的管理能力和管理意识。之后几年间，我们又陆续为正和集团选拔了几名金融贸易后备人才，在上海集中学习和训练国际金融和商品期货知识和实战经验，积累国际贸易的经验和人脉，为企业利用现代金融工具和手段进行企业运作提供了帮助。

三、运用企业重组手段，帮助企业走出自我，实现新的质的跨越

产业战略的有效实施，还需要资本层面的整合。在组织结构和人力资源改革方面取得初步成效、来自企业内部的发展动能得到充分发挥的同时，我们又积极辅助企业具体落实产业发展战略和资本运营战略，力图通过引入外部资源和力量，实现企业质的变化和能级的提升。

在我们的全程设计和直接参与下，发挥咨询小组在财务、法律、产业经济、金融等多领域的丰富经验和技术储备，运用娴熟的资本运作手段，依靠敏锐的洞察力、缜密的思辨能力和极高的领悟能力，历经了几十次的反反复复的方案设计、论证和高难度的谈判，终于成功引入了中央企业“中国化工集团”成为正和集团的战略投资者，实现了强强联合。中国化工集团三年投资几十个亿等一系列承诺和保障措施，实质性地推动了公司的产业转型和能力提升，回避了正和集团在发展中可能遇到的政策风险和经营风险，取得了企业、股东、职工、地方政府等的多赢。

回顾整个重组的过程，可谓一波三折。没有一条江河是笔直地通向大海的，正和集团和中国化工的合作之旅也是一样。从最初的谋求合作意向，到中途的环境变化，正和集团内部也是几度徘徊。

自2001年起，国家对于地方炼油企业关停并转的政策风暴已呈山雨欲来之势，包括正和集团在内的地方化工企业纷纷寻找避险之策，“靠大做大”成为一种不错的选择。但与此同时，地方化工企业为自身生存，也本能地联合起来规避政策风险，加之这些地方化工企业多年来一直在风雨飘摇的市场中挣扎着发展起来，本身也体现了它们的生命力和竞争力。用业内人士的话说：“这些保留下来的地方企业多数具有30多年历史，它们的工艺技术与大炼油企业基本是一样的，只是加工能力大小的差异。在管理、技术及装备等方面山东炼油企业在全国范围内来说，都是水平较高的。”一时间，这种危机随政策、市场、机遇各方面因素的微妙变化而暂时不了了之。而与此同时，石油价格一路走高，同类企业又出现了较好的转机，正和集团企业内部对重组产生了异议，高管层对重组认识有待统一，认为企业自身条件在发展上还有较大空间，也就对走重组之路产生了一些动摇。

这时，企业负责人的眼光、胸襟和大局意识决定了正和集团的命运。作为正和集团的xxx——姜文祥先生，面对化工行业的政策影响，面对省内同行之间如火如荼的激烈竞争，他考虑的是企业将如何发展？随着企业提速发展而带来的人才素质的不适应，管理水平的不适应；经营风险的加大；融资线路的不畅；这一切又如何解决？他的压力非常大，他感到企业如果不采取一些超常规的举措，就很难规避政策和市场运营的风险。

正是在这种大背景下，他一直在孜孜谋求企业的破茧之策。滨化集团和中海油集团强强联合之后，3～4年销售收入达到100亿元，成为山东地方化工企业的排头兵。中国化工（前身是中国蓝星集团）在收购了济南石化、济南长城两家炼油厂之后注入资金，使这两家濒临倒闭的企业起死回生，步入了运营快车道。正因为受到了这一点启示，正和集团谋求和中国化工合作的意向才油然而生。

但是，许多现实问题又不得不让人犹豫不决。正和集团是全体职工辛辛苦苦几十年发展起来的，一旦与中国化工集团重组后，发展的主动权就不在自己手里了，万一有什么风吹草动，作为重组的决策者，如何向职工交代，如何向政府交代？不管如何，正和集团目前还是县里数一数二的企业，一旦重组，人家控股，外界会怎么看？现在，企业的高管层是企业的大股东，每年分红都不少，政府的国有股还有奖励，一旦重组后，政府的奖励肯定没有了，股份也将被稀释得很小，这些小股东的利益如何保障？……

同时，当地政府也有不少顾虑，对是否支持正和集团重组也意见不一。正和集团是盈利企业，不是什么需要解困的企业，政府还有部分股份，是否要急于把它嫁出去？中国化工集团是新组建的企业，实力到底如何，万一承诺的东西xx不了怎么办？国有企业的重组往往意味着要减员增效，裁下来的职工怎么办，社会稳定如何维持？……

作为企业的咨询顾问，通和公司在正和集团的关键时期发挥了自己作为专业咨询机构的作用，用自己的智慧、技术和协调能力帮助正和集团走出了自我，坚定了与化工集团重组的决心。

这一阶段，通和公司的咨询师们经常利用各类会议、活动等场合，向正和集团的广大干部职工、当地的政府领导以及各有关利益相关方反复分析和阐述了正和集团与中国化工重组的深远意义：

1、重组后，会因为有中国化工的介入，从而就有了资金、技术、人才、中央企业的政策等方面优势，则在项目审批、优惠政策上，产业的定位和产业的整合发展上，企业做大做强的发展方向上，具备了有利的条件和保障。重组将推动正和集团公司的产业转型，提升企业的规模和能级，使正和集团公司从一家地方炼化企业开始进入中央企业的范畴，将获得新的发展空间，并会有效地降低地方炼化企业面临的不利政策风险，不但有利于正和集团公司的可持续发展，并将推动企业进一步深化各项改革，提高综合竞争能力，向着更高的目标迈进。

2、重组引入了外部力量，对企业原来在发展中积累的思想观念方面的问题，发展速度和忧患意识方面的认识问题等，会带来解决、理顺的契机；同时将把中央企业的管理方式、思路和优势与正和集团原有的良好基础与灵活的经营机制相融合，在外部环境的推动下，会使正和集团自身改革和发展中比较大的阻力得到解决。

3、重组也将对广饶县乃至东营市的区域经济发展起到积极的推动作用。一方面通过重组，吸收了中国化工集团新的资金投入，使正和集团公司获得了更大的发展空间，保障了地方政府的税收来源；另一方面通过与中国化工的联姻以及一系列的互惠合作，可发挥中国化工的产业龙头的带动作用，可进一步促进地方经济发展，推动县域企业的产业提升。

4、重组还将对企业职工、银行等债权人、社会股东等利益相关者继续提供更多的保障，有利于社会的稳定和持续发展。

5、与中央企业的重组，对提高企业的社会信誉度和美誉度具有积极的作用。有一个明显的变化是，当听到正和集团要重组的消息后，各大银行纷纷主动洽谈资金使用事宜。过去由于受到政策的影响，银行对正和企业xx都比较慎重，企业发展融资空间曾受到一定制约，由于与中国化工重组，企业在发展中积累的潜在风险将得到了化解，发展空间也将得到拓展。从而使经营环境、舆论环境以及企业员工的发展信心都向积极的方面发展。

除了做好分析解释工作，通和公司还在重组方案的设计与实施过程中发挥了重要作用。在重组方案和相关协议中就高管层安置、职工利益、重组后投资保障、小股东利益保护、地方税收安排、企业未来发展规划等方面的内容进行了重点设计；在谈判中既灵活应变，又坚守利益底线，{zd0}限度地维护了正和集团的利益。

另外，鉴于双方在资本运作经验、工作习惯、经营视野以及所处的角度等方面有较大的差异，还努力做好了正和集团与中国化工集团之间的“翻译”，将对方的利益关切用恰当的方式和语言给另一方解释明白，xx那些本来并不存在的差异，使双方能理解各自的关切，不断凝聚共识，追求共赢。

通过逐渐统一思想，大家都认识到，企业要发展就要跳出企业看企业，着眼行业大环境为企业选坐标，就要寻找一个新的突破之路。至此，与中国化工的重组之事又被提到了议事日程。中国化工集团在2004年6月26日于北京召开炼化企业战略发展座谈会，邀请正和集团等山东、江苏部分地方企业参加座谈，正式发出了整合地方炼化的信号。中国化工与正和集团的重组洽谈重新进行，于2004年12月19日签订框架协议，2005年4月10日正式签订正式重组协议，中国化工集团下属全资子公司收购正和集团51%的股份，成为其新的控股股东。

四、在整合中谋求新的发展

2005年重组后，正和集团从一家管理层控股的民营股份公司，又回到了国有控股企业的身份，成为国资委管理的国有大型企业集团的下属企业。根据重组协议，重组后，正和集团的日常经营活动仍然主要由原管理团队负责，中国化工集团仅派出了常务副总和财务总监两名高管参与日常经营。新的环境、新的格局、新的起点，需要重组各方尽快进入角色，以更好地发挥重组效应。其中，正和集团需要尽快熟悉中央企业的发展战略、管理思想、工作程序、行事风格等，中国化工集团也需要进一步了解正和集团原有的管理文化和地域文化；同时，根据重组后的资源配置情况，双方需要确定新的发展规划和其他重大事项，整合成为正和集团重组后的重要工作。在此期间，通和公司为正和集团更好地融入中国化工集团、寻求更大的发展继续进行着服务。

首先，根据中国化工集团的整体战略，通和公司对正和集团的战略规划进行了调整和完善，在进一步完善主业装置配置、提高主业竞争力的同时，重点根据国资委的要求，帮助企业进行了辅业的剥离工作。对与主业关联不大的五个产业各异、经营状况各异的子公司，根据“一企一策”的原则，分别制定了剥离方案和人员安置方案，通过股权转让、管理层收购、资产出售、清算等不同方式使它们从正和集团中逐个剥离，这不仅妥善安置了职工，也保证了国有资产的xxxx，同时还提高了主业的资源配置效率。

在战略调整的同时，为适应重组后的需要，新的一轮内部改革又开始了。2006年起，结合中国化工集团的要求和企业发展的实际，对原有的机构设置、人员定位、薪酬与考核等进行了修改和完善。结合重组后出现的新情况，通和公司为正和集团拟定了股权管理办法，明确了重组前企业高管层所持自然人股的流动和管理规则，对新的管理层持股也进行了规范，为重组后的企业利用管理层持股措施继续发挥管理层激励效应创造了条件，并通过对股权在企业内部合理流动进行约定和规范，{zd0}限度地保障了原中小股东的利益，稳定了人心。

进入2008年后，在中国化工集团麾下成功运行三年、取得历史{zh0}业绩的正和集团又面临着新的挑战，如何适时转变发展方式，从主要依靠资源和外延式扩张转到依靠科技进步、人员素质提升、管理创新上来，已成为“正和”与“通和”共同思考的新课题。“通和”与“正和”的故事还在延续，依然会精彩……

案例效果

由于我们与正和集团的成功合作，给当地的其他企业带来了良好的示范效应，当地政府和许多企业都慕名而来，客户企业、咨询公司、当地经济都在这种合作中实现了共嬴。

在一次当地经贸委召开的旨在推广企业与咨询公司合作经验的现场会上，正和集团负责人姜文祥先生以“借智借力再铸辉煌”为题做了典型发言。在发言中，正和集团是这样表达他们对咨询效果的认识和体会的：

“通过与通和公司的合作，我们对管理咨询有了更深的体会：

认识与体会一：聘请管理咨询公司至少带来了以下好处：

1、为企业建立一个智囊团，利用咨询公司具有知识全面和旁观者清的特点来辅助决策，提高了决策的科学性，更好地整合了企业自身的资源，降低企业经营风险。

2、利用咨询公司丰富的管理理论和开阔的视野以及更为充足的信息，帮助企业加快了与社会资源的整合，寻求到更多的发展机会和双赢的合作目标。

3、通过管理思想交流，激发了创造性灵感、转变了管理思路，特别是使企业经营决策层的管理思想较以前有了根本性的转变。

4、借用外部力量推进公司内部改革，可以大大减小改革的阻力，同时减少或避免改革可能给公司带来的震荡。

尽管我们今天所取得的这一切并不xx取决于管理咨询活动，但我们有理由相信与咨询是密切相关的。企业的发展需要机遇，但只要有慧眼，只要有足够的信息资源与智慧资源，机遇会无处不在。

认识与体会二：管理咨询是“一把手工程”。不论是咨询还是顾问，其本质都是一个学习借鉴的过程、一个思维重新整合的过程、一个否定自我而后超越自我的过程。因此，其前提就必须是企业的核心{ldz}要有强烈的事业心和发展愿望，要有谦虚自省的精神，要相信人外有人、天外有天。

认识与体会三：管理咨询重在结果，更在于过程。借助专业的管理咨询服务，企业可以解决在经营管理过程中遇到的种种问题，而事实上，在接受咨询服务的过程中，由管理咨询所激发的管理创新的理念及管理机制的变革，对于企业具有更加深远和更加长久的意义。

认识与体会四：如何与咨询公司很好地合作

企业与咨询公司的合作程度直接决定了咨询的结果。我们在与通和公司的合作中体会到：

１、沟通。由于企业对咨询公司的工作方式、工作程序等并不一定熟悉，而咨询公司更是需要通过一定时间才能对企业有全面准确地了解，因此，在合作中，保持充分有效地沟通是关键。在与通和公司的合作中，从公司的主要负责人到分管领导等都非常注重与咨询公司的交流和互动，在许多方面取得了共识。

２、信任。企业要信任咨询公司，要根据咨询公司的要求，将企业全部真实情况和资料如实告知咨询公司，不能有所隐瞒或因认为某些情况与咨询主题无关而不主动提供。否则，咨询公司得出的结论将建立在不完整，甚至是在错误的信息基础上。

３、理解。咨询过程中双方难免会对一些问题产生不同的看法，企业也可能会对咨询公司的一些做法和建议产生怀疑，咨询公司也会对企业的一些管理习惯和管理方法等感到不解。这时就需要双方相互理解，彼此协调。

４、坚定。咨询过程中，特别是在实施过程中，往往会对企业原有的利益格局和利益关系产生影响，甚至是根本改变，因此对咨询方案怀疑和否定的声音自然就会出现，这时就需要企业，特别是企业的决策者要具有坚定的信念，不屈服于压力，不半途而废，而是能持之以恒，坚持就是胜利。

认识与体会五：企业的发展是一个持续的过程，管理咨询也要是一个持续的过程，不能是一个咨询项目结束后咨询工作就结束了。我们要做一个独特创新、高效进取、具有自身核心竞争力从而能存续百年的品牌型企业，还有许许多多工作都要我们通过与咨询公司在更为紧密的层面进行合作来做得更好，以使咨询的效应持续发挥出来。”

正和集团的启示

通过七年多的密切配合，我们目睹并亲身参与了一个传统型国有企业的战略变革之路，体会到了其中的种种艰辛和困难，也看到了走向成功的希望道路。

一个习惯了在相对垄断、封闭和政策保护的经营环境中生存的企业，在面对外部环境发生重大变化的情况下，如何实现企业的转型和可持续发展是一个具有共性的课题，石化企业如此，电信、电力、医疗服务等公共服务产业亦是如此。

在很大程度上，{zg}领导层能否勇于直面变革是企业走向成功的关键；而巧借外脑，用第三者的智慧和力量来推动企业变革，则是绝大多数国有企业突破内部错综复杂的利益格局和寻求理性思考的一条捷径。

郑峥嵘简介：

上海通和企业咨询有限公司总经理，高级经济师、国际注册管理咨询师（CMC），上海市人民政府发展研究中心特约研究员。先后就职于上海财经大学财经研究所、中国农村发展信托投资公司上海分公司、上海东方资产管理有限公司等机构，精通宏观经济、公司治理、资本市场，擅长管理变革、企业并购重组。现担任上海市咨询业行业协会管理咨询专业委员会副主任委员、上海市管理咨询协会（筹）副会长；2007年10月被中国企业家联合会授予“值得尊敬的管理咨询专家”荣誉称号。

在二十年专业领域的从业历程中，重点从事宏观经济、企业变革、公司治理、企业并购重组以及资本市场等领域的研究和咨询服务，凭借其扎实的专业理论功底、丰富的实际工作经验、良好的职业智慧积淀，先后主持了七十多个咨询项目，参与了二十多项科研项目，撰写论文、著作和研究报告等逾百万字，先后受聘担任十几家大中型企业的常年管理顾问。

上海通和简介：

上海通和企业咨询有限公司成立于1999年2月，是一家专注于现代管理咨询服务的本土咨询公司，以“与成长中的中国企业一同崛起”为使命，致力于为中国企业的战略转型、管理变革和资源整合提供具有系统性、科学性和实效性的解决方案，辅助企业全面提升竞争力。

公司总部位于上海浦东陆家嘴金融贸易区，下设企业研究中心、管理研发中心，并在山东、浙江、安徽等地设有分支机构。公司是上海市咨询业行业协会管理咨询专业委员会的副主任委员单位、上海市管理咨询协会（筹）的副会长单位。

上世纪90年代以来，公司依托成熟的咨询团队、丰富的从业经验、先进的服务理念和准确的市场定位，先后为上海、北京、山东、江苏、浙江、江西、安徽、河北、河南、内蒙等十多个省市、数百家企事业单位和政府机构进行了一系列涉及发展战略、公司治理、管理变革、企业改制、并购重组、企业文化等领域的咨询服务，其效应为各方广泛认可。

作为中国本土{dy}批专业化、职业化的管理咨询公司，经过多年不懈地探索和积累，公司形成了自身独特的经营理念和运作模式，成为中国管理咨询行业中的一支重要力量，先后获得2003年度、2004年度、2005年度上海浦东优秀管理咨询公司、2005年度上海市优秀管理咨询案例奖、2005年中国100家具有影响力管理咨询公司、2007年中国“值得客户信任的管理咨询机构”等称号。

公司主流业务：

战略咨询（区域经济规划、企业战略规划、战略管理等）

企业变革咨询（公司治理、组织与人力资源、生产运营、财务与内控等）

独立财务顾问（企业改制、并购与重组、私募与上市等）