xx网作为以网络为依托的新兴旅游中介服务企业。自1999年借助美国互联网经济兴盛的东风，成为大陆地区为数不多的“新型服务性企业”，并以高科技企业、三资企业的身份在政策扶持上获得了不错的待遇，基于此，xx迅速成长为国内xxxx的线上酒店、机票预订代理公司的龙头，并且在该领域获得了几乎垄断的地位。

   xx之所以获得如此引人注目的成绩，个人认为主要基于以上几个原因：

1. 入行较早，获得了较低的竞争门槛，这为其在前期资本积累阶段赢得了不错的生存环境。任何一个成长中的企业，如果在诞生之初就面临非常恶劣的生存环境的话，是很难获得进一步发展的机会的，更是难有一个正确的发展规划和长期目标的。如果生存环境极其严酷，企业往往基于生存需要制定一些极其短视的目标，从而毁掉其战略机遇。这点上，xx恰恰是幸运的，试想，如果xx不是在十年前中国互联网经济刚刚兴起、许多人们还不知道调制解调器甚至windows为何物时入行，而是在今天，在许多年轻人连买瓶酱油都通过淘宝的当下杀到这个行业里来会是一个怎样的惨象？

2. 良好的经济大环境，为中国旅游业的发展奠定了基础。

  中国改革开放以来发展最快的时期应该算是最近这十年了，记得2002年时中国的GDP刚刚突破1万亿美元，人均800美元，而在这短短的数年时间就已经接近5万亿美元，人均3300美元。而当时为了吸引外资，国家对外企或合资企业的给予了极大的税收和政策优惠，当时外企的税负基本只有国企的1/3。而在今天，外汇多的发愁的中国早已取消了外企的超国民待遇了。这点上不得不佩服当时xx高层的聪明了，xx只是在开曼群岛注册了一下，就成功的在美国上市，并且在中国同时又获得了外企的地位，为携程赢得了近10年的税收和政策优惠，这对一个新生企业的原始积累是多么的至关重要啊！由此可见，对于一个志在创业的年轻人而言，留学背景确实有一定的作用的，这些大多都拿着洋xx的携程高层确实看的更远一些，做的更早一些。由此又想到了张爱玲的那句话，凡事要乘早，迟了就不开心了。^—^

3. 前期正确的企业发展模式，为企业的迅速壮大创造有利条件。

    xx的发展模式，其实很简单，一方面发展庞大的会员用户“跑马圈地”，另一方面又借助用户群向上游的酒店、航空公司等获取更高的折扣，赚取高昂佣金，{zh1}再反过来用高折扣吸引更多的会员用户，形成一个良性的盈利循环。 

    简而言之就是通过低价吸引客户，然后通过客户“绑架”上游供应商，威胁”供应商“提供低报价来实现xx对客户的前期承诺，这种“圈地式”的发展模式{zd0}的优点就是“速度快”，可以迅速增加企业客户群，达到快速占领市场的目的，手里有了市场就可以慢慢培养，以图后期利润。说句难听的实话"真的有点像养猪”。记得xx的一位HR曾说过，zz和xx{zd0}的区别在于，xx的老板将公司当做孩子养，zz的老板将公司当做猪来养，将来是要卖的。我想要是再补充一句就更xx了，“无论是xx还是zz，其实在对待市场和客户时，都是当做“猪来养”的。若你把视野放的更广一点，你会发现中国大地上有太多这种xx模式创造的奇迹了，比如永乐国美的家电销售，就是通过低价吸引客户，再用客户群和市场占有率绑架家电供应商；比如房地产产业，玩的就更加隐蔽一点，就是通过高房价吸引银行xx，再通过xx抬高地价和房价，前者是通过低价模式来完成“绑架”，后者是通过“高价”来完成“绑架”，行业不同，操作手法各异，本质其实大同小异。我个人把它称作“绑架经济模式”，这种模式在中国，至少目前看来是成功的。是具有典型中国特色的。由于采取这种模式的企业都是中国成功的大型企业，我甚至可以说，中国经济在这些年的发展也是靠的这种模式。

    由此可见，xx的成功，确实有他的必然性，既因为他看到了社会经济发展的规律，选择了一个好时机入场，也在于他制定了一套适合中国国情的前期发展模式。

   那xx的这种模式后期的隐忧是什么呢？

1.  现金流的高度依赖性。

    同样是刚才提到的那位HR，他在向员工介绍公司时，无意中提到了xx的股东中有些人不解，为何xx空守着那么多的现金而不进行大规模业务拓展，他们不希望自己的投资因为通胀而贬值，所以纷纷向公司董事会质询，当时那位HR没有就这件事的{zh1}处理结果多做解释,只是说这是xx的稳健的经营模式，并对此津津乐道。表示即使金融危机持续10年，xx也有资本过冬，他的目的很明确，希望让员工对公司有更高的信赖度和忠诚度。

     但我始终相信，任何一个企业家作产业，目的就是钱生钱，而资金不流动是没有效益的，无论他们投资什么，资金首先必须流动，否则只是死水一潭，毫无价值。xx的高层难道就喜欢抱着一堆钱，盼着经济危机到来？然后可以坐在窗口看其他企业的老板因为资金链断裂而跳楼，随后就陶醉在自己那种“稳健的投资风格”而带来的沾沾自喜中吗？绝无可能！能想到在中国这个当时还没有互联网的国家开网络企业，并通过开曼群岛注册来成功避税和上市圈钱的管理层{jd1}不会保守、愚蠢和无聊到这种程度的。  

     {wy}的答案就是，xx的这种模式，就依赖于这种庞大的现金流来维持的。看似不缺现金的xx，其实却高度依赖现金来生存。

   我们再回过头来看一下xx的经营模式：

   低价吸引客户——以客户压低上游企业价格——低价吸引客户。

     这个过成中，xx不可能让客户背负xx和上游企业之间违约的风险，而只能通过先行垫付的方式完成这个链条的前端，只有这样才能以客户群作为谈判的筹码，而这个垫付的过程，对资金要求是很大的。再来看看携程的国际机票的预定，许多的改期、升舱、退票费用都是携程先行垫付的，目的是为了给客户提供方便，但其占用资金量也非常之大，同时，庞大的电话预定份额（大约占到xx预定量的70%），注定了xx这个本该拥有小、快、灵优势的互联网企业，不得不建立一个庞大的呼叫中心来满足业务不断的增长的要求，而庞大的呼叫中心带来的巨大员工群又为企业带来了每月巨额的工资福利支出，这又是一笔流动资金的占用，而在中国互联网并不发达的当下，取消呼叫中心又不现实的，所以携程必须忍受这种无奈的阵痛。

    同样采取这种模式的永乐国美，中国大多数的房地产商都高度依赖现金流，所以一旦现金流断裂，对这种模式的公司来讲都是致命的打击，这样我们也就不难理解为什么中国的企业那么惧怕银行收缩流动性和退出宽松货币政策了。

2. 基层员工的不稳定性

     xx的业务中有70%源于电话预定，这就注定了庞大的呼叫中心员工群成了xx员工的主力xx，但这部分人群受限于公司的低成本运营模式，工资微薄，而庞大的业务量又导致了工作的强度大，个人发展机遇少的窘境。基于此，呼叫中心的员工，特别是基层员工的稳定和忠诚度不佳。xx呼叫中心员工中，两年以上都算资生员工了。而员工的不稳定性又反向增加了企业的成本，同时，企业不得不通过内部的部门整合将大量的熟练工调任到企业的主干业务部门或科室，以求达到“好钢用在刀刃上的效果，但熟练员工毕竟供不应求，这就造成了熟练工累死，生手闲死的窘境。可谓能者多劳，而多劳多死。如果熟练工和新手的工资差距不大，则造成熟练工的跳槽，而如果新手与熟练工的工资差距扩大，则又造成新手积极性不高，新手跳槽，企业失去新鲜血液的补充。这是xx又一个两难的阵痛。

    xx管理层给出的解决方案是：建立一所隶属于xx的职业学校，培养大量专业技能的实习生，以此缩短就职培训的时间，减少成本，以期保持基层员工的稳定性。增加工资绩效方面的考量，在引入多劳多得的前提下，适当提高员工基本工资的整体水平，效果如何，目前未知。毕竟建校和培养有一个周期，无论如何也要3-4年，而尽可能压低运营成本，又是携程这一类靠价格取胜的互联网企业的生存根本，使企业在基层员工的工资这一块可以变通的空间不大。所以这个问题在短期内尚无法解决。

3. 商业大环境的变化

    经济危机的日益深化不可能不影响到旅游产业，毕竟，旅游不是生活必须，有闲钱和闲暇的才会旅游，这类人群往往是社会的中产阶级，而经济危机率先影响的就是这一批靠第三产业谋生的中产阶级，中国的高房价一定程度上也消弱和灭杀了中国中产阶级的消费能力，xx依靠富人xx产品不能形成企业稳定而庞大的利润源。最多取得赚吆喝的广告效果。长假的取消也遏制了长途游等高利润产品的推广，所以，就旅游业的大环境来讲，虽然说不上特别差也一定没有10年前那么火了。

    就政策上来讲，由于国家取消了外企的超国民待遇，企业的税收成本一定会增加，享受了多年的各类优惠政策被取消，xx的适应一定需要一个过程。

4.上游合作伙伴的倒戈以及网络营销模式的转变

    与10年前相比，xx面临的{zd0}挑战是，各类网络中介服务开始盛行，企业同质化的低成本竞争正在加强，已经成为大企业的xx不可能一味压低成本，xx虽然依然占据垄断地位，但若不能找到新的利润点而光靠低价策略将难以为继。同时，新型的网络旅游中介模式正在兴起，而一向对xx唯唯诺诺的上游合作伙伴竟然也开始同床异梦起来......

     xx利润{zg}的两个业务：酒店和机票的环境正发生着微妙变化：

     酒店：长久以来，携程的上游客户，尤其是经济型连锁酒店虽然对于“高昂收费”颇有微词，但是出于企业发展阶段的战略考量，双方长久以来也相安无事，甚至借力颇多。但随着酒店自身业务的扩大，这些酒店本身也开始形成固定的客户群，羽翼丰满的合作者正越来越希望建立自己的直销中心来直接对话客户，只要客户认可经济型连锁酒店的品牌，携程这样的分销渠道对于酒店的控制能力就会减弱。相反，连锁酒店的总部对于加盟店的控制能力就会加强。因此连锁酒店必然会发展自己的直销能力。

    机票：从4月1日起，法航-荷航集团将停止向中国的机票代表商支付代理费（佣金），法航也成为在我国运营的所有航空公司中{dy}个 “吃螃蟹者”，将其在全球已经艰难地推行了多年的“零代理费”带到了中国。虽然以xx为代表的众多国内代理商通过与客户协商，罢卖、不出票等方式来进行xx，但这种方法实在是xx一千，自损八百的无奈之举。而且注定不能长久的xx下去。就如法航-荷航称，零佣金是全球趋势，航空业给予机票代理商报酬的模式已转变，代理商应根据本身提供的服务收费弥补开支。还记得一次去汉莎航空办业务，迟到了，汉莎的前台妹妹甜甜地说“我下班了，你打电话给“call-center”处理吧，汉莎在中国也有“call-center? ”她这漫不经心的一句话使我甚感惊讶，看来，众多航空公司也开始着手建立自己的直销呼叫中心了，目的就是撇开代理人。

    如果说国际航班因为行程复杂，参与市场的航空公司众多，依然还有比较优良的竞争环境，使得代理人可以靠自己辛勤地在游客和航空公司之间相互砍价，借此在乱世中获利的话，那在航空市场已经被国航及东航瓜分，（其他都是以这两家的子公司或被控股的公司的性质出现的），在垄断无处不在，在消费者已经无从选择，在机票价格被民航总局严格把控的国内市场，很难想象代理人还能凭借自己诚实劳动在这些“国企大佬”头上动土了，看看中国的铁路就知道了，那么多的网络中介，可以卖机票获利，却很难见到卖火车票获利的，虽然中国坐火车出行的远比坐飞机的多得多。原因就在于中国只有一家铁路公司。 

      现在是航空公司和连锁酒店各自建立直销中心，倘若他们之间也来个共同合作，以酒店+机票的优惠模式相互促销呢？这将又是一个何等壮观的景象啊！

         xx的传统的中介服务模式主要是依靠分食合作者的利润来达到盈利，但现如今网络销售渠道新模式正在的崛起——譬如“去哪儿”、酷讯等网络搜索引擎，它们的盈利建立在广告点击量的基础上，这一模式创新使得它们只需要向酒店收取很低廉的平台使用费，因而满足了酒店减少销售中间环节、降低成本的要求。这种模式类似于广告商和客户的关系，东航董事长刘绍勇正是看到了这一点，才向阿里巴巴和淘宝的xxx—马云抛出了橄榄枝。

      基于xx的传统代理预订模式遭遇越来越多竞争者的冲击。想在这种环境下求得生存，个人认为：

1.砍掉庞大的呼叫中心中的大部分，节约成本，对于简单的预定要求，（比如大部分国内机票和一部分国际机票）开发更智能的即时线上软件为用户自行操作提供更大的自由度，可信度，真正发挥网上预订的优势。xx上海既然叫做计算机技术公司，对于低端客户，就xx可以通过：卖预定软件收取年费或流量费，并提供相关人员培训来赚钱。（不用害怕中国的盗版环境，比如中航信的eterm是用来订票的，软件是免费的，但下载了软件却没有其提供的航班仓位信息一样订不了位，看看中航信依然赚的盆满钵满的现实吧，所以严把流量关xx可以赚钱。）这么做既可以发挥IT企业的技术优势，又可以缩减自身的用工成本，借力打力，让我想到农家乐，明明还是那棵橘子树，农民自己摘下来挑到城里卖不了几个钱，放游客进来自己摘却赚翻了天。）

2. 大力培养呼叫中心原有熟练员工，使其具备安排更为专业的复杂行程的能力，同时进一步完善派出员机制，使每一个企业级客户都能在有需求时，即使不通过呼叫中心，{dy}时间找到驻扎于本企业内部的xx员工，获得xxx的服务。

3. 着力培养同时具备国内外酒店、机票和英语能力及相关差旅知识的专家级员工，使其具备为vip企业级大客户提供一体式的综合服务能力。大幅度提高熟练员工和专家级员工的工资，一方面提高他们的稳定性和积极性。

另一方面吸引更多的有志者前来参与xx的发展。（当然，这一切的前提在于xx必须有一个完整的，严格的

培训考核体系和人才储备战略。建立自己独立的职业学校只能算作这其中的一环。）

4. 学学阿里巴巴，也可以尝试广告平台的营销模式，相信那些没有网络代理经验的竞争对手都可以上马这项业务，本身有广泛客户基础的xx为什么不可以呢？

5.进一步打造自己已有的酒店联盟，yy联盟的连锁酒店，必要时利用xx强大的现金优势xx收购或控制这些酒店，形成自己垂直管理的连锁酒店，为自己的低成本创造进一步的空间。也为了将来在与其他连锁酒店直销中心的对抗时，拥有自己的话语权。

    想要在新的环境下继续保持竞争优势，xx要做的还有很多，转型是必须的，那个还想通过低成本竞争占得一席之地的xx不可能走太远。