《仓储与配送》部分xx参考答案
高效配送——S连锁店的配送管理模式
参考答案：
1．
（1）
（2）
（3）
2．（10分，根据答题情况酌情给分。）针对保质期短和保鲜要求较高的特殊食品，S连锁店采用绕过配送中心，由配送车直接从生产商送到S连锁店的各个店铺。S连锁店在实施食品的配送管理中，根据食品新鲜度要求，配备特定的设备以实施不同的配送目的。如采用二仓式货运车以控制温度，对于特殊要求的食品进行由供应商直接送货到便利店，并根据要求进行一日多次的食品配送，对于紧急要求的配送客户也有特定的方式解决等。
3．（10分，根据答题情况酌情给分。）配送细化的主要原因是配送规模的不断扩大，消费者的需求越来越个性化，商品的种类、数量、配送要求等也越来越复杂。因此，配送时间与配送种类的细化以满足不同消费者的需求是必需的。
4．（10分，根据答题情况酌情给分。）S连锁店要建立自己的配送中心主要有如下原因：
（1）S连锁店的经营规模不断增大，原来的那种分散型的由各批发商完成的方式效率低而且成本高等。
（2）商品配送运作中的配送商品及财务数据等不仅是商业机密，而且是商品采购与库存管理重要信息。
5．（10分，根据答题情况酌情给分）经济订货批量EOQ为3000件，每年的订货次数为120次和每次的订货之间的间隔时间为3.04天 。
1.4.3
1、(10分)根据案例给出的信息，可知M公司ERP系统中的库存管理的功能模块有：
（1）入库管理。
（2）出库管理。
（3）入库检验。
（4）仓库调拨。
（5）库存盘点。
（6）库存控制和优化。
2、(15分)M公司ERP系统中的库存管理的所实现的主要功能有：
（1）进行物品ABC分类码的自动计算。
（2）库存物品订货数量的自动计算。
（2）库存成本和资金占用情况分析。
（3）为物品设置{zd0}库存量和安全库存量，并有超界限报警处理和物品积压与短缺统计。
（4）提供多条件组合查询，可全面、及时地反映库存情况。
（5）各种超常规状态的报警等。
3、(15分)系统特点
（1）仓库、区域、货位等多层次管理。
（2）提供物料ABC分类管理，提供物料的分级、分类管理。
（3）支持对库存物品的批次和单件管理方式。
（4）自定义库存操作原因和财务核算方法。
（5）提供多种计量单位，系统自动实现计量单位之间的转换，提供计划和实际的两种物料成本核算方式。
（6）可为物品设置{zd0}库存量和安全库存量，并有超界限报警处理和物品积压与短缺统计。
（7）可记录库存物品当前的残损、被占用、被订货和可使用等状态下的数量。
（8）记录库存历史情况可查询以往各阶段的物品数量和成本数据。
（9）支持冻结盘点和循环盘点方式，提供存盈、盘亏的调整处理，产生库存记录准确性报告。
（10）支持对补充领料的严格审批，库存操作自动生成财务凭证。
（11）存库存操作记录，可查询以往的库存操作历史数据。
（12）有订货点报警功能，并可自动计算生成采购申请。
（13）有多级库存操作权限检查，确保数据安全。
（14）提供多条件组合查询，可全面、及时地反映库存情况。
4、(10分)ABC管理法的主要程序是：
（1）收集数据，列出相关元素统计表。
（2）统计汇总和整理。
（3）进行分类，编制ABC分析表。
（4）绘制ABC分析图。
（5）根据分类，确定分类管理方式，并组织实施
1．4．4
1、(10分，根据答题情况酌情给分)答：一般物流企业的操作流程应该是销售部将客户的需求和预测报给生产管理部门，生产管理部门确定一定周期内需要生产什么、生产多少，之后再协调物料控制部门准备物料。而L公司目前通常跳过了负责产销协调的生产管理部门，直接由销售和物料控制部门联系，造成流程紊乱，沟通不畅。应该将销售端整理的资料放到SRM系统上，这样生产管理和物料控制部门都可以看到相关信息。同时系统会自动将相关消息发手机短信或者E-mail给生产管理部门，以便生产管理及时做出协调处理。同样，生产管理的处理意见也会发布在系统上，销售和物料控制部门就可以及时看到并对工作做出调整。调整后，销售、生产管理、物料控制三个部门由独立变为协同，就不会发生由于备错料而缺货的现象。
2、(10分，根据答题情况酌情给分)答：目前L公司的备货周期基本上是8周，略高于同行。L公司的做法的瓶颈在于没有对备料情况进行细分：比如有一个8周的单子，L公司就会先看库存，对于所缺的物料一次性备足。而事实上L公司的生产周期是2周，采购只需要23天。这种做法的问题是通常客户可能第八周要的货比较多，第八周的订单只需要在第五周备货就可以了，而L公司却在{dy}周就把第八周的货物给备足了。这样无形中库存压力大、备货周期也长。对此问题，解决之道是把备货的时间分细，那么L公司只要踩着时间点备货就可以了，这样同一时间的库存大大缩小，周转起来也很快。
3、(10分，根据答题情况酌情给分)答：L公司与供货商的沟通不畅则主要体现在供应商与L公司有一定的距离，供货商不知道自己在L公司的库存有多少，具体物料的数量有多少、什么时候需要补给。只需要把供应商需要知道的相关信息放到网上并且及时更新，这样供货商就可以24小时查询相关信息，L公司与供货商的距离也由此拉近。
4、(10分，根据答题情况酌情给分)答：实施的过程主要为以下几个步骤。
①调研分析：了解现有流程及存在的工作难点；
②需要分析：分析客户的业务流程并一同讨论优化方案处理方案；
③系统分析及设计：按需求分析的结果对现有系统进行分析，并做分析和设计；
④系统调整：调整原有系统，使之能够符合客户需求；
⑤试运行：包括系统安装、培训、试用等；
⑥正式上线：正式切换，进行正常使用。
5、(10分，根据答题情况酌情给分)答：①L公司内部的信息循环加快，能够让业务、生产、资材之间充分协作，提升作业效率。
②同供应商之间的信息循环加快，供应商能够快速知道L公司的需求状况并可进行生产调整，及时交付；而即使不能满足L公司，L公司也可以早做准备，进行采购调整或者生产调整。
本案例主要是说明L公司通过实施SRM（供应商关系管理）来实现降低库存的，可以得到如下启示：
（1）
（2）
（3）
（4）
1．4．5 JZ公司JIT生产方式下的物资供应
1．(10分)（1）重新认识库存的利弊；库存具有保证生产正常进行和满足用户需求的调节功能，但库存过高，会占用企业大量的流动资金，增加生产成本；过低则会增加采购成本，影响生产的正常运行。库存是没有价值增值的，是一种浪费。
（2）及时完成生产部门所需的原材料的采购供应工作，保证生产顺利进行。
（3）加强成本控制，全面降低生产成本。
（4）统一管理公司及各车间的仓库，做到全面控制。
（5）推行降库、利库工作，减少资金占用。
（6）对供应商进行质量控制，定期进行供应商评价与筛选工作，保证产品质量。
2．(10分)公司把零库存作为物资采购与供应工作追求的目标。零库存是物资的一种库存状态。它的结果大致可分为两种，即xx意义的零库存和理想状态的零库存。它的基本出发点是在确保生产需要的前提下，以市场为依托，通过充分利用企业现有物资资源和社会资源，合理配置资源，减少库存资金的占用，提高企业的经济效益，是一种最理想的物流方式。在实际情况下“零库存”还可以理解为账面上的零库存。
3. (10分)（1）内部条件为：①对“零库存”的正确认识。②对企业物资供应工作的职能进行重新定位。③采取正确的措施。
（2）
4．(10分)（1）重新认识采购与供应部门的职能。
（2）分析公司所需物资的特点。
（1）
5．(10分)（1）对于一次性使用的生产物资和工程材料，或货源充足、运输方便、通用性强，可随时购买的一些备件实行xx意义上的零库存。
（3）
（4）
（5）
1.5.2
1．（15分，根据答题情况酌情给分。）SPO主要从事的业务是专门负责为通用汽车的经销商或维修站提供售后零部件的配送服务。每天SPO将负责运作435000条配送路线，将零部件送至几千家经销商手中。将近有超过400家运输商为其提供运输服务，运输方式涵盖水、陆、空3种方式。
SPO将零部件的配送服务外包给Schneider Logistics主要是出于管理的需要，使自己能够集中做核心的工作，将具体的零部件的配送服务交给专业的配送服务提供商以满足公司经销与维修服务的需要。
2．（15分，根据答题情况酌情给分。）Schneider Logistics通过4个全国性的CDC向18个地区性的RDC配送，再通过RDC向全国各地的8000家最终经销商与维修网点完成零部件的配送服务。
由于客户需求的不确定增加，不论是需求的品种与数量，需求的时间要求等也越来越复杂。尽管配送的频率、里程数、成本等的增加，但由于Schneider Logistics的系统整合，业务流程的科学在满足客户需求前提下并没有增加成本。
3．（20分，根据答题情况酌情给分。）(1)配送可降低整个社会物资的库存水平发展配送，实施集中库存，可发挥规模经济优势，降低库存成本。
(2)采用配送方式，批量进货，集中发货，以及将多个小批量集中一起大批量发货，可有效节省运力，实行合理、经济运输，降低物流成本。
(3)实行高水平的定时配送，生产企业可依靠配送中心的准时配送或即时配送，压缩库存、甚至实现零库存，节约储备资金，降低生产储备。
(4)配送可成为流通社会化、物流产业化的战略选择。
1．5．3
1、（20分，根据答题情况酌情给分。）A公司面临的物流问题是今日中国每个行业的{lx1}型企业都共同面临着的物流转型问题。开展产品配送业务，降低客户风险，提高客户响应速度，是提高企业整体竞争力的重要因素。要实现企业物流管理创新，一是物流整合，二是整体物流外包。
根据材料我们认为，A公司应选择第三方物流商合作。原因是
（1）自建物流尽管增强了管控力度，但同时需要自己建库并管理，自己购车配送，管理难，成本高。
（2） 单纯做配送，利润低且繁琐，一般的专业物流公司不愿意做，只有把长途干线运输与配送结合起来，相互弥补才可能更好地合作。
（3） 综合物流商一般都有整体货物保险，且费率较低。
（4）只有把仓库管理和配送交给一家来操作，才能避免中间单据交接中的矛盾，同时，又可以把风险转嫁给第三方物流公司。
因此，把仓储、干线运输、配送等物流业务，整体外包给一定规模的综合物流商，可以解决A公司当前的物流问题。
2、（每小点10分，共30分，根据答题情况酌情给分。）配送模式变革的要点：
（1）明确配送模式改革方案
A公司物流配送模式变革的方案可以按照下列要点进行：明确企业战略目标——分析物流现状——明确新的物流模式——落实相关前提——选择试点——全面推进。
由自提到配送，初期肯定货量较小，可先推出统一配送方案，再按区域试点，分步骤推进。
制订配送方案必须全国一盘棋，在试点基础上全面推进，但最终对全部客户要统一供应模式，不能依客户意愿，自提、配送并存，各行其是。
要得到优秀的物流服务、低廉的运价，A公司与运输商谈判的最重要的筹码就是货量。所以，不能依据不同客户的意愿决定自提还是配送，分散货量，而应当推出全国统一的配送方案，在目标期限内（如1年内）在全国全部实行统一配送。
而且，制订了全国统一配送方案，可以保证全国市场销售稳定，降低客户提货风险。因此，最终必须停止所有的客户自提，这个方向必须明确。
（2）引入第三方物流，提高服务和降低价格。
第三方物流资源的利用不仅仅是运输成本的比较。第三方物流还包括在途信息追踪和反馈等服务，而A公司作为华中地区行业老大，通过总体规模优势寻求合适物流合作伙伴，有可能获得比市场均价更低的价格。
（3）设计新的货物配送流程
我们设计一个新的流程，货物的交付点延伸到了客户的终端用户，则代表所有权转移的出库单签字也转移到客户的终端客户那里！而物流公司在提货时签字只证明他承担了货物运输任务；对客户的终端用户来说，A公司将货物送到了他的公司，他的“提货点”在自己的公司。“物流”和“信息流”分开了，物流公司只需要负责货物的配送和出库单据的流转工作。
流程可以描述如下：
1. A根据客户订单，向物流公司下达运输指令；
2. 物流公司接到运输指令后，到A仓库提货，并在出库单承运商一栏签字；
3. 物流公司将货物送达客户的终端用户处，由其确认收货；
4. 物流公司终端用户签字后的单据返还到A公司；
5. A公司根据客户的终端用户签字后的单据，与客户结账。
1．5．4
1、（15分）答：采用直接转运的方法。①就厂直拨。企业可以根据订单要求，直接到制药厂提货，验收后不经过仓库就将商品直接调运到各店铺或销售单位。②就车直拨。对外地运来的商品，企业可事先安排好短途运输工具，在原车边即行分拨，装上其他车辆，转运收货单位，省去入库后再外运的手续。以上这两种方法既减少了入库中的作业环节，又降低了储存成本。
2、（15分）答：减少装卸搬运环节。①减少搬运环节，简化物流流程。首先要研究各项搬运作业环节的必要性，争取尽可能取消、合并搬运环节和次数，消灭重复的、无意义的、可进行可不进行的搬运作业。必须进行的转运作业，在可能的条件下，尽量不使货物落地，例如仓库中的直接转运方式。②实行集中作业，提高作业效率。物流规划时要尽量将装货点和卸货点靠近，建立专业作业区、专业码头、专业装卸线。仓库中集中拣货、补货时间，以增加作业的批量。③协调各方面，推行物流标准化，实现搬运作业现代化的前提。
3、（20分）答：（1）改变弃水走陆的方式。在同时可以利用水运及陆运时同时是长距离运输，采用成本较低的水运或水陆联运，充分发挥水运量大、成本低的优势。
（2）改变铁路、大型船舶的过近运输。不是铁路及大型船舶的经济运行里程却利用这些运力进行运输的不合理做法。主要不合理之处在于火车及大型船舶起运及到达目的地的准备、装卸时间长，且机动灵活性不足，在过近距离中利用，发挥不了运速快的优势。相反，由于装卸时间长，反而会延长运输时间。采用公路运输确能够发挥速度快、灵活的优势。
（3）改变货物无论批量大小，均采用整车运输的方式。对于小批量货物，采用零担运输的方式。
1．5．5
1、（15分）答：物流成本管理目标明确。该企业是为了将啤酒销往日本进行总成本管理的，在物流成本方面就形成明确的目标，在保证啤酒新鲜度的前提下，实现物流总成本的优化，从而提升企业产品在日本市场的竞争力。BLKL选择的日本金刚砂航空公司服务周到，可以在国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输。并提供多种流通加工服务，大大节省了物流成本。
2、（15分）答：进行物流总成本的分类控制。对于企业来说，物流成本可能是由多个方面的成本构成的。要有效地降低物流成本，需要认真分析物流成本的构成状况，并针对不同情况采取不同的控制方法。企业把物流总成本分解为运输成本、时间成本和包装成本等，分别采取控制方法，实现了预期目标。如改用小桶装运代替瓶装，节省了成本，又更好地保护了商品。
3、（15分，根据答题情况酌情给分）答：本案例给我们两个启示：一是在认识上提醒我们，任何企业都可以把物流成本管理问题纳入企业生产经营过程进行战略性思考。企业的市场竞争力就是包含了对物流成本的重新确认和有效控制。二是在方法上也告诉我们，物流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能从供应链体系进行整合；同时，也应认识到，物流成本管理必须进行创新和发展。
