以能力为导向的任职资格体系在企业构建时，往往会遇到与企业原先体制不相融合的地方，与其说是体制还不如说是思想，因为包括华为、联想等企业都构建了自己的任职资格体系，至今仍发挥着至关重要的作用，他们的成功就是敢于抛弃不合时宜的东西，在折磨中历练提升才取的任职资格体系的顺畅运行（注：华为花了三年时间）。但是，任职资格、薪酬与绩效是怎么样的一种关系，更确切的说是什么一种逻辑在企业发挥作用，我想这是很多人力资源经理需要思考和xx的。

一、任职资格的涵义

任职资格顾名思义，就是员工达到企业预先设定的职业标准（以技能为导向），从而形成有序的晋升通道，带动企业的发展。

为什么要进行任职资格体系建设，我想这是对原有体制的一种修正：

（一）原有体制过分强调岗位概念，导致员工必须走管理路线，形成“千人过独木桥”的局面；

（二）管理路线不一定适合所有人，企业必须形成技术、营销、生产等领域的专家，走管理路线培养不出这种人员，企业也就失去了核心竞争力；

（三）过少的晋升机会会使员工丧失工作的积极性，得过且过既会毁灭一个人，更会使企业走向灭亡。

二、任职资格与薪酬管理、绩效管理

我个人认为任职资格体系做牢，就会形成对员工的牵引机制，所有人往一个方向使劲，企业就会形成合力，配之以薪酬作为激励，人的积极性就会得到很大提升，绩效考核的作用其实也就没有那么大了，仅仅作为一种约束机制存在而已。本质上，任职资格体系就是由原先一条“职务梯子”变成多条“技能梯子”，员工看到了希望，自然就会迸发出工作的积极性，去达到企业预先设定的技能标准，整个人力资源体系就会盘活，三者的关系如下图所示，任职资格驱动薪酬体系，从而带动绩效管理的运行。

（一）   任职资格与薪酬管理

根据职种的差异，任职资格的等级可多可少，主要是针对企业实际情况，界定职种明显的发展阶段，比如一名技师，有四个等级，初级技师、中级技师、高级技师、资深技师等，在另一个企业可能就是五个等级。职种的界定也不是随意设置的，而是需要根据企业的战略发展需要，去审视现有的各个职位，能否实现这一战略目标，如果不能发育出这种诉求，那就要去设置新的职种，比如，一个企业需要既懂市场又懂研究的职位类型，原有的销售做不到这一点，所以要设置“市场营销”这个职种来帮助企业实现该类人才的孵化。

薪酬等级的确定一般是通过岗位评价来实现的，即通过设计一定的评价要素，可能会包括岗位的责任、任职资格、岗位的努力程度、工作环境等。评价结果出来，咨询人员会根据评价结果分析需要的薪等数目，然后结合人员的晋升频率、在岗工作时间等因素设计薪级数目。在薪等的设计中，应对职种类别中任职资格{zg}的等级标准和{zd1}的等级标准进行评价，以确定该职种{zg}等级和{zd1}等级，这样就可以得出该职种的薪等区间。

写到这里，我们就会提出一个问题“任职资格等级与薪酬的薪等是一一对应的吗？”，答案是否定的，需要根据企业实际情况来决定。有可能是一个任职资格等级对应于多个薪等，这需要考虑任职资格晋升的难度包括所需知识、技能和经验的积累等。其实也就是需要把岗位工作与员工技能做有效地对接，实现匹配。做好这些工作，员工就不会过多xx于职位，而是更多xx于个人技能的提升，获得任职资格的晋升就能够带动薪酬的提高，同样成就自我。

（二）任职资格与绩效管理

任职资格体系涵盖能力标准和行为标准。能力标准包括了知识层面、技能层面和经验成果层面，而行为层面更多是为了实现岗位的价值而需要采取的正确的做事方式。能力的考察用于任职资格定级和调整，而绩效管理中最核心的绩效考核会xx于行为层面，是否以xxx的过程实现预期的绩效目标，行为层面在任职资格调整时发挥重要作用。

同时，绩效结果在决定员工是否有机会参与任职资格升级评价时至关重要，它是检验员工在职业发展通道上“跑”得怎么样，一是员工的业绩指标完成情况，一是员工的关键行为是否符合标准要求，也就是说一个员工仅有职业技能还不够，他还需要按照企业要求的行为方式，为企业创造价值，这时才是满足任职资格要求的。

任职资格和薪酬体系构建的目的其实都是为了实现员工绩效水平的提高，由企业设计的牵引机制带动员工的自主自发的去工作，不管遇到多大的困难，少了些抱怨，多了些如何去解决的思考，这才是企业人力资源做这么多工作的初衷。

三、如何构建任职资格体系

（一）设计通道。首先需要对企业的职位进行梳理，主要依据是岗位说明书，同时还需要和在职人员与其上级进行深入交谈，确保文件与实际工作相符；其次就是职种定义，把工作性质、应负责任何知识技能要求相同或相似的职位，不同部门全部归并在一起，形成若干个职位集合；{zh1}，其实一个职种确定就理应形成一条职业发展通道，但是实际情况却不然，因为有的职种专业技术要求不强，社会替代性非常好，所以就不需要设立专业的职业发展通道，如事务类职种。同时，还应从企业战略角度审视按企业现有职种设置职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。

（二）界定爬梯。在确定职业发展路径以后，就要设计每个职种需要多少梯子。有的职种可能有五级梯子，有的职种可能就三级梯子。但是做这些的前提是把决定梯子内容的标准建立起来，如前所述，本文的任职资格标准包括两部分，一是能力标准，一是行为标准，能力标准又包括必备知识、专业技能和经验成果。在此，我就不一一详述，总之，可以为企业任职资格标准的开发构建好模型，至于模型的好坏那是后话。

（三）确定位置。确立好通道、梯子后，之后要做的就是你现在在哪节梯子上，也就是定级评价，评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。对于评价要素主要依据能力维度，包括知识、技能和经验成果。评价方法方面，知识需要进行笔试或培训知识考核等形式，确定积分是否达到该级别的要求，而专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行，评价人尽量由来自该职种所在领域人员或外部专家组成，而且保持稳定性，以统一评价尺度。

（四）调整规则。这里说的规则，是指定级之后，如何实现任职资格等级的调整。任职资格体系是以能力的提高为导向，众所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任职资格评价周期一般以年为单位，一年或两年一次。任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四个层面。

（五）实施激励。激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接，建立以员工技能为导向的职能工作制，任职资格等级上升了，他在职种中的位置也就相应上升，他的工资就自然提高。

四、培训体系建设

当构建了任职资格等级体系之后，我们会发现其中少了重要的一环，就是针对不同级别晋升需要的培训设计，具体如下图所示：

    培训体系大至包括以下几个层面的建设：

（一）课程体系。之前建立的任职资格体系对于知识、技能和经验的要求决定了课程内容涉及的范围，这里需要明确两件事情，一是每个级别需要听哪些课程，一是明确哪些技能是需要横向扩大还是纵向加深，即扩大知识领域还是深入学习。

（二）师资建设。师资建设来自两个层面，一是内部兼职讲师队伍，一是外部讲师。对于后者，成本较高，也不是非常切入企业实际，更多是一种理念的引导，所以不建议企业以外部讲师为主；相反，应该加强企业内部讲师队伍的建设，包括讲师任职资格体系、讲师招募、培训、考核与激励等体系的建设，而此时外部讲师应发挥主要作用。

（三）学分配置。学分设计其实就是员工学习课程的结果对应于任职资格知识的考察，如果达标才可能考虑进行任职资格评定，如果学分不达标，就失去了这种可能性。

                             咨询师 张伟

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                                       2010-4-25