“商业银行提高金融服务水平巡礼”


服务质量决定银行形象
建行北京市分行“以客户为中心”加强网点细节服务见闻
                        发布时间： 2007年06月25日         作者： 李文龙 辛鸣

     

    见习记者 李文龙 通讯员 辛鸣

    编者按前不久，由“银行排队现象”引发出如何提高金融服务水平的社会大讨论。6月18日，本报报道了工行北京市分行吸取教训，加强营业网点细节服务的做法。今天本报继续刊登记者深入建行北京市分行的采访报道，希望由此能看到商业银行在改善和提高服务水平方面所做的努力。

    连日来，记者奔走于北京市区各银行网点采访。在建行北京市分行，记者了解到，该行正在全面落实建行总行提出的“以客户为中心”的服务管理理念，逐步对辖属的300多家网点进行转型，从银行的硬件设施、服务环境、业务流程、岗位配置等方面加强改造。并在制度建设、电子银行、服务管理等方面进行创新，切实提高服务水平和效率，提升银行形象和竞争力。

    功能分区 分流客户

    “我们原来的网点布局设计是‘旧三七开’，先考虑员工的需要，客户区占30%，员工区域占70%，客户走进网点没几步都到柜台了。现在的设计理念是以客户为中心，实行‘新三七开’，客户区占70%，员工区域占30%。”北京分行个人金融部副总经理陈彬彬告诉记者。

    据陈彬彬介绍，该行部分网点正在按照总行统一的改造标准，进行详细的功能分区，按照客户的流量、业务流程布置方位，设立非现金服务区、咨询区、理财金服务区、业务演示区。从优化网点布局、改善服务环境方面为客户提供方便，提高客户的满意度和忠诚度。与功能分区相配套，叫号机、柜台窗口、员工岗位等也都进行了细分和转型。客户可以根据办理业务的不同取号，到相应的柜台或窗口进行办理，对客户进行分流。员工岗位调整改变了原来全员柜台办理业务的局面，个人业务顾问、网点经理可以在柜台外与客户进行面对面交流。通过客户服务的专业化，节省了客户的等候和办理时间，提高了服务质量。

    “网点转型的效果是明显的。根据{dy}批转型网点的测算，转型前等候时间在10分钟以上的客户占75%，改造完毕后，等候时间在10钟以内的客户只占30%。我们计划在2008年下半年将5年以上未改造的网点全部改造完毕。” 陈彬彬说。

    大厅制胜 缩短柜面办理时间

    “目前，北京各网点大堂经理的配备覆盖率为{bfb}。”北京分行办公室副主任靳军向记者介绍：“我们通过大堂经理尽可能引导、分流、指导客户使用自助设备，预先指导客户填写各种单据，推荐客户使用网上银行、电话银行、手机银行等产品。”

    北京分行对营业大厅的人员配置极为重视，在客户密度较高的网点，大堂经理的数量往往不止一个。记者在建行北京市分行东四支行看到，配备的大堂经理有4人。此外，为了使大堂经理从被客户包围中解放出来，部分网点在大厅里还配备了专门的引导员，负责引导客户到指定的区域办理业务或咨询，平抑客户的焦躁情绪，缩短客户等候时间。

    制度先行 把服务当常规性工作抓

    “服务是存在风险的，必须把服务管理当作一项常规的工作来抓。”北京分行营业管理部副总经理张新民表示。

    北京分行充分认识到劣质服务所带来的风险和社会影响，改变原来运动式的服务管理方式，在分行和支行两个层面均设立了客户服务领导小组，专抓服务督导检查工作，同时将服务贯穿到网点，形成上下联动、齐抓共管的局势。

    记者在采访中了解到，该行新近推出了《服务指数发布办法》、《客户服务管理办法》和《客户投诉管理办法》等，构成了服务管理新的制度支撑。

    张新民说，北京分行非常重视客户的满意度和意见反馈，分行每天收集通过95533客服电话和网点意见簿传来的投诉、疑难和意见，进行统计分析，据以对网点进行风险等级评定，每季度发布服务指数，督促网点进行整改。此外，北京分行每半年举行一次客户满意度调查，各支行调查次数则更加频繁。

    “没有满意的员工，就没有满意的服务。”张新民告诉记者，北京分行也非常重视网点员工的满意度。分行目前每季度都进行员工座谈会，主管行长与网点基层员工面对面进行交流，全方位了解问题，然后由办公室督导解决。

    在服务基础管理方面，张新民告诉记者，分行要求支行进行定期检查，从分行2002年成立营业管理部以来，对网点大大小小的检查已有7000多次。除了常规性检查外，分行还推出了调阅录像自查、神秘人检查和支行间的互查等多种新的检查方式来提高检查效果。

    换位思考 向优质服务迈进

    为了加强对客户的理解和重视，近期北京分行一些网点举行“盲人引导”等培训，来进行员工与客户的换位思考，加强与客户的“精神交流”，了解客户的切身需要，从而端正服务态度，培养良好的服务心态。北京分行也正在推广“照镜子”的方式，组织员工看自己的工作录像，从客户角度和要求，挑服务毛病，提改进措施，鼓励员工提高服务质量。

    为了防止出现服务问题时互相推诿，部分网点实行员工“服务举证制”，以促进员工自律和相互监督，防范服务风险。有的网点设立了“网点精神墙”，由员工间相互推选表扬，鼓励发挥团队协作精神。为了营造和谐的氛围，分行制定了网点精神实施办法，激励员工在每{yt}对每一位客户办理每一笔交易时都能提供{zy1}的服务，让客户获得{zy}的服务体验。

    在建行北京市分行东四支行，坚持定期举行服务例会，对一些客户满意的或不满意的服务个案进行分析，了解客户需求，抓细节，提措施，增进服务的精细化和深入化。东四支行还根据各网点的个案，制定了《客户投诉处理案例选编》，下发各网点要求深入学习和借鉴，防范工作中存在的服务风险。

    技能是硬指标 提高业务处理效率

    “只有好的服务态度并不能带来客户的满意，技能是硬指标。”建行北京市分行东四支行的经理林永波告诉记者，在东四支行，专门建立了员工技能档案卡，记录了员工的点钞、会计操作等技能情况，并实施动态管理，根据个人差异，实行个性化管理，对员工“因才施用”，以此来督促和激励员工提高服务技能。北京分行目前正在转型的试点网点，均实行员工计分卡制度，从业务量、服务态度等对员工进行打分，并与绩效工资、奖金挂钩，以督促员工提高业务技能和服务水平。

    为了方便客户、缓解网点压力，提高客户服务的便捷性，北京分行一直在电子银行的应用渠道和服务功能上做文章，在代缴费的功能上进行拓展，开通了电话充值、购买IP卡等业务。将电子银行服务链条拉长，加强售后服务，设立回访功能，自动测算客户是否使用该行的电子银行。此外，为了提高电子银行服务的认知度，该行对代缴费、速汇通等业务举行积分、有奖交易等活动。

    “目前，电子银行已经成为集账户管理、电子商务、增值服务等功能为一体的综合性服务平台，对分流引导网点客户起了很大作用。” 建行北京市分行电子银行部崔媛媛告诉记者。

    今年，该行借鉴美国银行人员配备的理念，开始对95533来电量进行模型测算，调整接线员班次，提高接听率，同时避免了人力资源的浪费。据介绍，建行北京市分行正在努力从增加网点数量、增加自助银行和自助渠道、加大自助机具的布局力度等方面来缓解现有网点不足的压力。目前网点每年以10个左右的数量增加，计划将在奥运会前夕将ATM机具由现有的700多台增加到1000台。