盛景网联:"经济型"商学院


彭志强在中国政法大学学的是经济法,1998年时加入了清华紫光上市筹备的团队,从事投资银行的事务,1999年在紫光内部创业,搞的是分销业务。但2007年,他又有了一个华丽的转身,创办盛景网联,从事教育产业。

      盛景网联前身为紫光电子商务事业部,同样和教育八竿子打不着。今天,没有师资积累的盛景网联,在8个城市的培训业务都起步不久,但彭志强已经放言,"准备在2010年上市,实现营业额4亿至5亿元,利润1亿元。"

      新东方从成立到纽交所上市历经了11年,年内即将上市的青鸟培训已经有13年的IT教学历史,同在教育产业,主推管理培训的彭志强,如何在3年内xx他的豪言壮语?

      迷你MBA

      区别于北京大学、中欧商学院等"学院派"提供正统的商学院教育,盛景网联推出的培训课程都冠以MINI的前缀,其特点一是价格较低,盛景MINI-MBA为8800元,MINI-EMBA为19800元,仅仅是传统学历MBA教育的十分之一;其次是课程进展快速,MINI-MBA11天课程、MINI EMBA20天课程。

      盛景网联乐意将北大、中欧等比作商学院教育的星级酒店,而自称是"如家经济型"的模式,其目标群体也是针对小企业高管、大中型企业的中基层经理。

      就像如家不提供餐饮娱乐以降低成本,盛景也剔除了英语、经济学等使用频度较小的课程,将重心放在企业战略、运营、执行等各个方面。以价格8800的MINI-MBA为例,共11天必修课,每月xx上课2天,循环上课,课程涵盖战略创新、市场营销、客户管理、销售管理、人力资源、财务、实战沙盘演练等等。多数课程是{yt}的学习时间。

      其次,盛景同样致力于构建全国网络,提供本土化的便捷管理培训服务。据彭志强透露,2007年公司已经在北京、上海、广州、深圳、河北、江西6个城市布局,其中河北和江西都是加盟代理的形式。2008年,盛景计划主要采取代理加盟的形式将城市网点扩展到20个,2009年扩展到50个城市以上,其中,已经确定在北京、上海、广州和深圳采取直营模式,其他城市主要采取加盟代理。彭志强表示,"3月份,山东和江苏两个重要省份都会开课"。

      网点的迅速扩张得益于培训产业的特性——不需要大量的固定投入,"而且现金流非常好,是先收钱然后支付成本。"而完成全国的网络布局后,盛景网联将"能够扩大服务覆盖面和品牌影响力"。

      尽管盛景目前的主营业务是管理培训,然而,在彭志强看来,盛景的商业模式不同于一般的连锁性教育机构,将来会有更多的可能性。

      据彭介绍,盛景网联得以实现经济型培训的核心商业模式是Net 4 Net(N4N)模式,表面是经管培训,实际是四网合一,除了传统的学习网,还有更丰富的内容:人脉网,学员之间不仅成为有着共同语言的朋友,交流企业管理经验;商业网,数量巨大的学员存在大量商业合作机会,盛景同时提供投融资、企业服务机构等外部资源;互联网或手机网作为技术工具,促使经理人实现终生学习,通过"e网通"智能建站系统、"e课通"客户关系管理系统实现培训成果的"落地"。

      虽然,多数商学院都被视为人脉资源,但盛景网联却走得更加极端:将人脉经营作为一个明确的项目。盛景网联会刻意通过集中桌餐、讨论会、班委组织、首席客户官、同学会等形式,让学员获得更多交流机会达成商业合作。也正因为如此,盛景的一期课程人数会限定在100人以内。

      盛景网联称,公司"最终将形成'企业服务门户'的战略模式,为成长型企业提供一站式的运营管理服务"。

      "规模化"困境

      "目前,管理培训业的市场机构非常分散,号称有50000家,但在行业培训、生产或营销等专业培训以及内部培训等更细分的市场,有不少的{ldz},他们的营业规模一般在2000万到5000万左右。但是,他们由于资金、团队、品牌、产品线等原因,难以规模化,单独上市的可能性几乎不存在。我们希望大家可以联合上市。"

      对于未来的扩张战略,彭志强尽量避免用"并购"这样直白的字眼,而是称之为"联合上市",并称潜在的并购对象为"竞争队友"。

      资金的支持是必须的。继获得清华科技园和3位天使投资人超过1000万元的融资后,彭志强现正积极寻找第二笔融资,"2008年,希望联合两家,而且目标已经确定,年销售额大概在3000-5000万人民币之间"。与负责区域市场营销和保障服务的加盟代理商不同,并购对象在管理培训方面有自身的产品,彭志强希望并购能够带来产品线的延伸。

      彭志强对分众采用资本手段,进行并购式的成长非常推崇。"分众构建全国网络的一个经验就是,采用'现金+换股'的形式进行行业并购"。彭认为"现金+换股"是{zh0}的投资方式,"现金满足落袋为安的短期需要,换股获取公司成长的价值,是长期激励。"

      然而,问题在于,相比并购对象,盛景目前的业务规模并无优势。彭志强称,"2008年,我们希望销售额在1亿左右"。

      但彭志强认为,培训网络整合后倍增的价值,是吸引合作伙伴最重要的诱因。而且,他自信自己能够成为整合的发动机。除了说明资本、团队、产品等优势,彭志强特别强调了盛景的"清华系"出身。"竞争队友会发现,他们不仅是被盛景网联收购,同时还被清华科技园、清华紫光这样的大平台融合进来,首先,清华背景上市比较容易,其次,市场对于公司的估值会xx不同。"但是,需要正视的是,这种优势毕竟很难被量化。

      同时,虽然与分众同为市场的整合者,但分众整合的是广告位,具有确定性,而盛景在教育产业最终整合的是人,也是最不可捉摸的资源。

      对盛景网联来说,在以资本为纽带实施整合之前,做强自身可能更为重要。

      管理培训的品质需要良好的师资来保证。但与商学院构建自身的师资力量不同,盛景并不建立自己的教师团队,而是整合高校、企业和社会培训师三方面资源,"课程依照三个三分之一的原则精选{yl}实战型师资,三分之一是清华、人大等知名商学院中的教授,三分之一是企业高管,三分之一是社会专职讲师。"实际上,盛景与清华虽然存在千丝万缕的联系,但清华在教学力量上并未给予其实质性的支撑。因此,有专业人士评论盛景在师资方面"借势不够"。

      巧的是,彭志强自己曾经写过一本书,叫做<{zy1}执行——中国企业如何提升执行力>。显然,执行力也会是他需要考虑的课题。