【目前最为详细的对烟台日报全媒体模式的介绍】

全媒体模式对编采队伍整体素质有着更高的要求

　　记者：一些专家认为，在未来的竞争当中，技能单一的记者肯定逐渐被淘汰。在全媒体的背景下，对全媒体记者和编辑的要求与以往是不一样的，必须有新的思维、新的技能。请问，烟台日报传媒集团实施“全媒体”模式后，对编辑、记者及员工队伍整体素质的提高有哪些新要求？

　　郑强：媒体融合，首先从新闻采集开始。因而，记者需要一改传统观念，在新闻现场就开始策划和采集适合手机报、网站、视频、报纸上发布的“融合信息”。这对我们的全媒体记者队伍建设提出了更高要求。

　　对此，没有捷径可走，只有逐渐培养。培养不是培训，培训往往是速成，培养侧重素质孕育。在职业规划层面，我们的育人原则是“因人制宜，进门开始”。一名记者从进入集团起，就拥有了一个属于自己的绩效考核量表和职业规划书。比如，同样是记者，有的擅长文字，有的擅长摄影，有的擅长摄像，还有的适合当全能记者。集团通过绩效考核和职业规划，因势利导，让每名记者发挥专长，迈向全能。在日常采访层面，我们的育人原则是“不分优次，时刻沟通”。新闻中心规定，不管记者能力大小、水平高低，部门主任每天都要与每名记者即时沟通、及时帮教，每周召开例行新闻策划会，每月通过内部网络进行书面绩效沟通。通过这些举措，促使记者较快地提升业务技能水平，进而适应新的全媒体采编环境，成为一名合格的全媒体从业人员。

　　在培养全媒体记者方面，我们一直在强化两点：

　　{dy}是，时刻牢记“全媒体表现”。在采访手段上，要求全媒体记者除会使用电脑、相机、录音笔等常规采访设备外，还得会摄像，会使用海事卫星电话，并掌握博客、微博、QQ等网络技术；从采写方式上，全力灌输“全媒体”理念，一到采访现场，就要做出判断：能写文字的写文字，能拍照的拍照，能上视频的上视频，需要上访谈的上访谈；快讯、消息、通讯、视频、博客等各种新闻表现形式，要求记者都要有效规划和实施。

　　第二是，深刻洞悉“层级开发”。我上面已经提到了，新闻信息的层级开发，贯穿全媒体采写始终。过去两年来，我们结合具体新闻案例，每天训练记者“层级开发”的意识。新闻中心几乎逢会必讲，稿件点评榜也屡屡涉及。我理解的“层级开发”是，对一个新闻主题进行全方位、多层次、多侧面的离析与整合，形成不同定位、不同个性、不同特色的新闻信息产品，满足不同读者群体的需求，从而产生多种效益的叠加，使一次信息采集以{zd1}成本产生{zd0}效益。层级开发，与传统的“新闻资源共享”不同。新闻资源共享往往是指同一个新闻产品由不同定位的多家媒体重复使用、千篇一律。层级开发强调多角度采写和个性化编辑制作；层级开发与目前的“组团采访”也不同。组团采访，在新闻采集过程中仍然是“一对一”的方式，即一个采集者对应一家媒体。层级开发采取“一对多”或“多对多”的方式，将采集到的不同信息纳入一个统一平台，由不同媒体选取和制作。

　　全媒体战略对编辑的要求也与以往不同。我们集团几年前就实现了编排合一，就是一个编辑既要编稿还要排版，而传统的报纸编辑都不排版。经过磨合后，我们的编辑完成了这个重要转变，这为实现全媒体编辑战略扫清了障碍。实施全媒体战略后，我们在编辑培养上主要在两方面下功夫：在业务上，强化编辑的新闻策划和信息加工整合能力。这几年我们从外面请了很多专家来培训，先后搞了几十场。现在，大部分编辑具备了这种能力。在考核上，积极引导编辑进行个性化编排。集团考核评委会对编辑的考核，要看有没有策划意识，有没有对新闻稿件进行深加工和特色化改造。原则上，对一味等稿或对来稿不做加工改造的编辑打{zd1}分，对有个性、敢创新的编辑给予积极鼓励。

　　全媒体运作，应正确处理好集团内部媒体之间、采编之间的竞合关系

　　记者：全媒体运作成败，关键之一是集团各媒体间的利益关系。而协调利益关系的难点有两个：一是各媒体间不同的行政级别；二是子报因对集团利润贡献巨大而形成的强势地位。请您介绍一下烟台日报传媒集团实行“全媒体”模式后，集团内部是如何处理好各媒体之间、记者与编辑之间关系的？　郑强：其实，这些问题，我们不是在实行“全媒体”模式后才开始解决的，而是在之前。报业的全媒体转型是一个复杂的系统工程，必须在报业集团集约化管理比较完善的基础上，才能在科学的规划指导下逐步实施。烟台日报传媒集团的全媒体战略，一定程度上就是在总结多年集约化管理经验的基础上推行的。


　　其次，对薪酬制度进行改革，通过薪酬改革调整利益格局。改革就是对原有的利益格局进行重新调整。很多全媒体改革尝试难以深入甚至失败的根本原因，就是利益调整不到位。为了解决这个问题，我们把人事管理变为人力资源管理，取消了原有的行政级别，实行岗位、绩效、薪酬的3P管理，把行政级别管理变为岗位职级管理。从给职务、职称、工龄发工资，转变为给岗位和绩效发工资，按照岗位职级和绩效发放薪金，集团各报月度薪酬基本拉平。在采编和经营之间建立起有效的利益传导机制，对集团利润的不同贡献通过“年终效益奖”来体现。

　　第三，通过绩效管理来实现对职工渐进式的引导。我们的绩效考核不仅仅是单独的一项考核，而是一个完整的绩效体系。这个绩效体系由绩效计划、实施办法、绩效考核、绩效沟通、绩效改进等五个环节构成。通过这个体系传导集团的价值理念和改革理念，协调集团内部，也包括媒体之间、记者与编辑之间的关系，完成对员工全过程的管理。

　　第四，对于记者与编辑之间的关系，我们也在全媒体运作前就作出了业务界定。在业务分工方面，全媒体新闻中心记者负责提供 “初级新闻产品” ，媒体编辑负责各取所需进行“深加工”，然后重新“排列组合”，生产出各种形态的新闻产品；在业务职责方面，全媒体记者对内容产品的生产质量和数量负责，媒体编辑要对媒体及版面的定位和风格负责。由于分工明确，加上灵活的有效沟通机制，确保了编采之间的和谐融洽关系。

　　对打造{yl}传媒集团充满信心

　　记者：您曾经提出，过度地依靠一份报纸，势必导致产品结构单一、抗风险能力差，因而必须贯彻“努力做强核心业务，积极发展成长业务，谨慎探索新兴业务”的经营思想，在您的这种经营理念的xx下，如今这三个业务都做得比较成功。过去的成绩将成为历史，新的挑战又呈现在您的面前。您作为烟台日报传媒集团的领头人，请谈一谈在2010年及今后漫长的道路上，您将采取什么样的措施迎接新的挑战？对未来烟台日报传媒集团的发展格局和长远目标又有何打算？

　　郑强：进入2010年，中国传媒可能面临两大趋势：一是大变局大洗牌。传媒业两极分化，强者更强，弱者更弱；二是大开放大整合。媒体经营跨地区、跨行业成为可能。对此，我们只有始终保持自己清醒、坚定，才能更有作为。

　　在产业经营方面，“努力做强核心业务，积极发展成长业务，谨慎探索新兴业务”，仍将是我们不变的经营理念。在此基础上，我们会更加积极地探索资源优化整合和现代传媒运营模式，通过改变发展路径，推动发展方式的转型升级，实现投资主体多元化、治理结构公司化、内控体系规范化，实现向科学发展的现代传媒集团的战略转型。去年12月28日，烟台日报传媒集团以所持的4家公司的股权出资，与烟台蓝天投资控股有限公司合资成立华夏传媒（集团）有限公司，搭建起了一个具有传媒背景的投融资和文化资产管理平台。我们将以华夏传媒（集团）有限公司的组建为契机，科学布局文化传媒市场，投资、整合优秀的文化传媒产业项目，做大做强传媒产业。同时，继续谋求与成熟度较高的新媒体机构进行战略合作，科学移植其成功的运营模式和商业模式，创新资源整合方式，拓展多元化盈利渠道。

　　在内容生产方面，我们将继续推进全媒体战略，通过整合产业价值链的上下游资源，探索符合数字报业发展规律的新的价值模式。一是启动全媒体数字复合出版系统项目二期工程，将已搭建起的集团三大信息存储仓库，即：文字数据库、图片数据库和由全媒体待编稿库、历史资料库、成品稿库等组成的多媒体数据库，与客户数据库进行资源整合，建立统一的集团全媒体数据库，实现信息共享、统一检索、循环利用，努力使其成为区域性、专业化、多媒体的数字信息服务平台；二是变单纯新闻信息发布平台为新闻发布与信息服务相结合的综合信息服务平台。在全媒体数字复合出版系统这一新闻信息发布平台基础上，建立集团呼叫中心平台，有效实现双向互动，将市民、网民、读者整合在一起，将新闻报料、市民投诉、增值服务整合在一起，逐步实现编辑记者办报到全民办报的转变；三是加速向“融合新闻”转型。就是超越纸质形态，向“数字”形态转型。纸媒、网媒结合、整合、融合，将多种媒介的新闻传播活动整合进行，将整合的新闻信息生产变为多介质形式，{zd0}限度地整合内外部资源，顺利实施媒体融合，占领信息传播和媒介经营制高点。