当今市场竞争日趋激烈,如何扩大企业的市场份额并维持牢固的客户关系成为新的挑战。个人英雄主义时代似乎已成为历史:在那个时代,企业和其它企业几乎全都是敌对竞争关系,那时一个企业恨不得所有的好主意都自己揽着,IBM是那个时代的{df}。但协作竞争、共 同做大把竞争层次提到一个新的高度,美国的空中快递、耐克等国际巨头的成长都得益于此。

　　美国商业战略家弗列得·威尔斯马在《客户联盟》一书中曾举了这么一个例子：通用塑料公司汇集了专门工业小组来帮助客户们研发新的产品和工艺技术,设计装配工艺以降低成本并提高产品性能。他们还派出后续的技术支持小组到客户的厂房去解决实际问题。还用塑料公司的行动组和客户们并肩作战,设计出解决方案并应用到实际生产当中。仅仅在1995年,通用塑料公司的生产计划就为其客户们节约了近6800万美元,同时为自己增加了11%的收 益。

　　客户联盟的形式、规模多种多样,Inte1生态系统是一种,通用塑料也是一种。在客户合伙人模式中,有人将它们分成了三类:{dy}种是合作设计;第二种是同步运作;第三种是业务结合。不管是合伙人共同进行产品设计,还是共享信息与技术的长期同步运作,或者是深入到业务合作,重新设计运作模式和商业机制,关键的问题是:一、合伙或联盟的双方各有核心竞争力,企业只有不断塑造自己的核心竞争力才有可能被人重视;其次,在合作竞争当中,如何保持持续的竞争优势,而不是被人带走客户后轻易被人甩掉,即如何保持动态的平衡?再次,如何选择和构筑自己的生态系统?

　　我们发现在全球范围,一些大公司的供应商和中间商被大量裁减,一些小的供应商不知道问题出在哪里而被排斥在系统之外,这提醒人们一点:在客户联盟时代,只有强者才能生存,只有成为强者才有人愿与你联盟。一些成功企业为了避免市场的过度低层次竞争,会挑选一些有发展潜力的客户建立合作联盟,以确保长期忠诚和市场发展。

　　以下是记者从《客户联盟》一书中撷取的部分片断:

　　在我对大量成功的客户联盟公司进行过调查之后,我坚信审视优势而不是缺点才是开始客户联盟的xxx的方式。联盟的基础也基于此一一你究竟在哪一方面有过人之处。然后,通过把高超的技巧注入到客户联盟的实践中去来建立牢固的根基。尽管没有公司以xx相同的角度接近客户联盟，但是有四个方面的商业技巧有利于更有效地开始客户联盟的旅程：运作能力、产品研发技巧、强大的客户亲和力或咨询专业知识,以及在总承包或代理上的非凡能力。

　　例子1.运作能力

　　斯塔普公司进入《幸福》杂志500强的雄心，促使其在1994年对国际办公供应公司（National Office Supply）展开了购并行动。国际办公供应公司是一家控制着像IBM和福特汽车公司这样的大主顾的办公用品供应的公司。依据斯塔普公司的大客户和商品编目负责人罗?萨根特（Ron Sargent）的见解，这次购并行动是为获得国际办公供应公司的管理优势。“我们所看重的并非是它的运作技巧本身，而是在增进符合特定客户需求的能力方面的重大影响力。”国际办公供应公司运作的灵活性和能够适应最挑剔客户结合得是如此紧密，以至于客户把斯塔普公司的员工称做“支持者”。

　　例子2.产品研发技巧

　　琼森传动系统控制公司在美国汽车座椅市场占据了超过三分之一的份额，它还是一家为西尔斯公司和其他零售商组装私有品牌电池的生产商，在其所涉及的不同领域中都位居市场{ldz}地位。它通过走进客户的工厂并帮助他们重新设计工艺来完成向客户联盟的转化。

　　例子3.客户亲和力

客户建立稳固关系的真谛。尼普公司并未在一夜之间成为市场的{ldz},但从亲身经历中学到了不少知识,并依据这些知识完成对联盟的转化。在其客户联盟的发展历程中,尼普成为一个为达到目的而不断获得技能并逐渐积累技能的成功例证。