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一般ERP项目小组应当要有两类人员构成。一类是业务和财务人员，负责了解企业的业务需求，另一类则是IT人员，负责了解软件能够实现的功能。不同的角色在IT实施过程中发挥着不同的作用，并承担各自的责任。
选择风险：发现它，还是找到它 
在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。本着对投资巨大项目的慎重态度，他们会找一些业内学者、专家或者合作伙伴来共同参谋，仔细对竞标厂商进行考核。
但其中有一些需要注意的问题。首先，一些偏重ERP理论但缺乏实践的“伪专家”也许会误导选择。
其次，对竞标厂商的考核需要一定的策略，掌握合适的进退尺度。适度的竞争对企业有利，但是过度的竞争只会导致两败俱伤。许多集成商和咨询公司抱怨企业竞标的步骤越来越繁复，投标成本也越来越高。为了能够中标，厂商通常安排最有经验的工程师做售前顾问，而选择经验较少的顾问甚至刚刚就业的大学生去做系统的实施，以降低成本。这样在招标时，客户的确会遇到很多高水平的专家。但是一旦中标，他们会发现厂商的实施能力和投入的热情会比竞标时逊色很多。此外，一些真正有实力的IT厂商也许因为企业苛刻的价格和过高的要求望而却步。
合作风险：管理咨询要不要？
对大多数企业来说，利用IT系统实现管理创新和效益不是长项。他们通常要对自己不很懂的IT项目，承担责任，做出决策并保证成功。在企业和IT供应商之间出现的IT管理咨询服务正是为帮助企业作好IT简析和决策而出现的。IT管理咨询能帮助企业做好信息化规划，选择适当的软件并规避实施中的风险。 
如果企业建设的只是一个几十万元甚至几万元的项目，就没有必要请IT管理咨询顾问（如果再小的话直接无视）。管理咨询无疑能提供专业经验和广阔视野，但不是必须的步骤，企业如果有能力自己做好需求简析，再请管理咨询公司做一点把关工作，就能付出相对少的咨询费用，却有相当好的效果。
许多企业在ERP实施了一段时间后，请知名咨询公司做ERP实施过程中的项目管理，或者同时进行项目的风险控制。这是因为企业在ERP实施过程中发现了一些自己和实施商都容易忽略的问题——有的步骤不对，有的关键步骤没有，或者有的信息没有共享，从而影响了项目的进行。
在实施ERP前，企业会认为，供应商将合适的软件按照需求安装好，系统就能正常运转。然而，这类似于供应商给你建设了一道非常坚固的防火墙，如果你没有一个好的管理体系，就无法控制和实现这道防火墙的防范功能。
比如，对于ERP特定环节上的密码使用，企业往往在ERP使用了一段时间后，出于内部控制和安全的考虑，才意识到需要有一套密码的使用机制，包括密码的长度、更换周期、用户控制、备份控制等，供应商未必会提示这些具体应用方法，但有经验的咨询人员就能了解这些“控制点”所在，会在项目实施中要求供应商设计在系统中，避免以后意识到问题再回头修改系统配置。此外，在ERP项目执行过程中，如果项目隐藏了缺陷，企业往往难以察觉。IT咨询顾问的作用就在于，指出项目中的“控制点”，提供解决方法，控制ERP实施中的风险。