时下的销售型公司都非常重视销售培训，不论是销售主管、销售经理还是老板，他们都在这方面投入了非常多的精力与时间，期望得到一个非常好的效果，为此也想出了非常多的方法和手段来解决这个难题，可效果往往不尽如人意。公司的销售培训主管们都迫切需要知道答案，销售训练的效果如何保证？这是一个问题，本文就这个带有普遍性的问题展开讨论。
首先，我们先来看看现代企业里一般的销售培训是如何做的。

{dy}种：内部挖潜型

这恐怕是大部分成长中的中小型公司所采用的做法，也就是讲师基本上都是原来公司的业务精英，或是销售主管，或是销售经理,有的公司甚至就是老总亲自出马。因为基本上这样的小公司的老总本身就是Top Sales,一两个人做的业务就是整个公司的80%以上。他们相信自己的经验，而且通常他们的这些经验非常的有效，实用。因为他就是靠这些所谓的经验打出了一片江山。的确，不可否认，他们中的有些人非常有悟性、善于总结与归纳，这样的模式在初期市场的开拓中的作用是显而易见的。与其说这是销售培训，不如说这是“产品培训+案例分享+心态激励”。这样的公司往往出现在竞争非常激烈的行业。比如IT、网络营销、房地产、贸易公司、医药等。同时，这样的公司通常正处在高速发展阶段中。这样的销售培训模式不可避免出现一些令公司老板头疼的现象，就是员工的流动率非常大。“快进快出”、“飞单满天飞”等现象比比皆是，市场控制不力。在这样的公司环境中能够生存下来的销售人员{jd1}是精英，但好景不长，通常这样的实力派精英往往企图心比较强，所以等到自己的客户资源积累到一定程度，他拉出几个原来的手下就自己创业了，和原来的母公司成为新的竞争对手, 弄的老板苦笑不得，特别是贸易型、代理型、没有技术含量、无垄断性专利产品的公司。所以，这样的销售培训模式只能说在特定的条件下有推动作用，但压力大，破坏力也大，后患无穷，在企业发展的中后期，他的隐患就会暴露出来。说实话，笔者非常同情这些老板和经理们，都是白手起家，非常的不容易，这样的老板和主管通常本身具有一定的人格魅力，否则也不会召集一帮业务人员围绕在他周围。准确地说，他们培训给手下的是一种销售风格，他自己的销售风格，所以有这样一句话形容：有什么样的将就有什么样的兵，一点不假。但一旦团队大了，原来的管理方式和培训方式就不够用了，急待改良。

第二种：内外交流型

通常来说，一个企业的发展是“3年一小槛、5年一大槛”，中国企业的平均寿命不到3年，通常一个企业度过5年这一关，一般就进入了比较稳定发展的阶段。在这个时候，销售型企业的主管与老板们往往面临很多的挑战，{zd0}的挑战是感觉自己肚子里的货原来越少，能够教给手下的已经不多了，特别是销售队伍的管理知识与技能。我想主管们都知道应该经常学习的道理，但有两个原因阻碍了他们的计划，一个是本身的工作繁忙，抽不出时间；二是学习资讯欠缺、落后。这个时候，他们通常会考虑通过两个方法来解决这个问题：一是设立专门的培训部门，聘请有经验的培训讲师，将这个培训任务分流；二是与外部的专业培训公司合作，引入有针对性的内训与公开课程。这种方式目前具有代表性，现在也出现了很多培训公司以“学习卡”的形式来为企业服务。这样的企业需要的其实就是一种学习的资讯，或者说是需要与外界的一种沟通的平台，而且也是一个很好的结识人脉的好机会。内外交流的培训方式优势在于：

{dy}，可以弥补现有人员知识的缺陷。及时有效地传播先进的理念与技能，包括培训的方式与方法；

第二，有利于培训计划本身的执行。现在企业内部的培训师都有一个共有的困惑就是，他们对业务人员经常讲课，真正能吸收的效果却不尽如人意，因为都是同样的脸孔，每天见面，而且讲的东西都差不多，大家都彼此太熟悉了，就没有多少新鲜感了。所以企业的老板为了使培训奏效，往往不惜重金邀请知名培训讲师前来培训，或者送业务骨干们集体培训，认为“外来的和尚会念经”。于是乎，经理人管理技能、{df}销售训练营、特别是有关“执行力”等类课程往往受到欢迎；笔者认识的一位培训讲师，原来专门讲销售技能的课程的，当他将心态部分的课程改为“执行力”之后，市场突然增加了2---3倍。内容都差不多，就是名称改了，为什么会出现这样的情况呢？后来我才想明白了，无论中外，当老板的都希望手下的员工老老实实、自动自发地执行公司的任务。不希望下面的员工有太多的想法，因为想的多了，做的就自然少了。当出现管理不力、人心离散等现象时，老板就觉得有必要请外部讲师加强员工执行力了。当然，现代资讯发达，企业的培训部门经常会收到很多的讲师推荐与课程介绍，他们只要找到老板们迫切需要的课程和老师，然后作好安排即可；

第三，有利于企业文化营造，增强凝聚力。这样的课程往往集中在执行力、户外拓展、团队建设等领域。当公司创业的时候，通常是“三、五个人，十几条枪”的时候，往往是靠老板或主管个人的魅力来领导，当一个公司逐渐壮大之后，当变成了一二百个人团队的时候，这个时候光靠个人魅力已经不够了，销售管理就要靠系统与制度来保证；公司再进一步发展壮大、制度执行方面已经力不从心的时候，就要靠公司一直以来沉积的文化来领导了。我们可以从宗教的发展中就看到文化具有多么强大的力量，无论经历多少次世界大战与灾难，国家可以消亡，但无论多么打压，宗教的力量却无法消亡，原因就在于宗教所带给人的一种文化上和心理上的依赖感与安全感，这是比任何个人魅力、管理制度都要强大的力量。为什么会出现人员流失严重的现象？就是因为公司没有让员工从心理上觉得有安全感和依赖感，没有在文化上有认同感。这种现象在销售型公司中比比皆是，如何解决。老板xx、主管窝心。特别是每逢放长假（五一、十一、春节）前夕，主管们的神经都要开始绷紧了，因为通常这个时候也是找工作的{zj0}时机。没有良好文化的公司，工作着的业务人员都往往抱着“骑驴找马”的心态。所以在这些敏感时刻，主管们都寄希望于外部的培训机构来进行增强团队凝聚力的培训，避免核心人员流失，团队游戏、户外拓展、野外生存等项目成为培训{sx}。

第四，作为公司员工的一种福利。在有些公司，并不是任何员工都有可以享受中xx的销售类培训的，老板更愿意将销售骨干们送去外训，因为他们是公司里最重要的人，是二八定律中20%的那部分人。所以能接受这样的培训的员工，一是说明了他们本身的影响力，二是说明了公司对他们的重视程度，所以很多的员工将之看做是公司的一种福利来对待。

那么，现在通行的这种培训方式由哪些劣势呢？

{dy}，这样培训的效果究竟能持续多久呢？大家都知道，有效果比有道理更重要。有的培训公司在前期诊断、咨询方面做得比较到位，也号称可以做到全程跟踪培训绩效，但真正能够作到的又有几家。还有的培训课程号称{wn}解药，但企业究竟能够吸收多少呢？因为他们善于解决的都是企业共性的问题，真正了解企业个性是需要时间积累和实际体验的，所以效果能持续多久，光把希望寄托在外部专业培训机构是不现实的。

第二，课程本身的适用性要打个问号。特别是那些号称{wn}型的课程，即使是那些咨询式的企业内训课程，实际上，他们沿用的咨询套路和课程大纲都是差不多的。外部培训师根据客户的状况调整授课的重心，进行有针对性的讲解，但所授课模块的深度与适用性值得商榷，很多的课程引进仅仅是因为该课程或讲师的名气与影响力。

那么如果将以上的问题解决，或者说，将其不利的影响降低到{zd1}呢？我们将在后面的章节中着重论述。

第三种：系统培训加实战分析

系统培训加实战分析应该说是目前效果较佳的训练方式。国内的很多的中小型企业主都

在努力地往这个方向在努力。在这方面，xx的跨国企业，如HP，施乐、诺基亚、通用、摩托罗拉等公司都有非常完备的训练体系与规划。不少企业还有自己的大学来培养专门的人才。越是知名的公司，在教育方面投入地越大。训练方式不仅仅只是单纯的培训，培训与教练技术相结合、模拟演练等方式层出不穷。关键是他们建立了一整套适合自己企业文化与用人标准的训练流程，包括从招聘、筛选、训练、提拔、进阶充电等xxx的体系做保证；比如，我们就拿HP做例子。在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要２～３年或３～５年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。

在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：

先拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。

再调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。

{zh1}自编。销售人员培训{zd0}的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。

HP特别重视企业里销售主管的智慧与经验，集训班中的角色模拟与情景演练的素材脚本与主持基本上全程由主管来主持，特别强调实战。

当然，不是什么公司都可以这样花这么高的代价在培训方面进行投入的，总要有时间与资料的积累周期。不过作为中小企业，我们可以借鉴成熟企业里可以利用的部分，在下面的章节中，本人将结合自己的实际案例进行说明。

首先，任何的培训都起源于一个非常包容、非常开放的训练架构。笔者一直认为，从一个长期的观点来看，建立培训的架构比培训本身的内容更重要，那么，到底什么样的训练架构对于广大的中小企业来说是有效的呢？在笔者服务的某电子商务公司，是做网络搜索引擎推广服务为主的公司。自担任培训部经理伊始，{dy}步就是确立公司的销售训练架构。一般的公司都强调的是训练内容本身，比如态度、技能与产品知识。但这终究不是架构，而是内容。架构是训练的骨架，而内容填充进去就可以了。而且，训练架构还要考虑如何保证训练效果。所以以上的内容我们只是统称为与产品相关知识就可以了，在现实中，这部分内容为大部分公司所重视，投入也非常多，但效果并不好，为什么呢？各位培训同仁，你们有没有跳开“知识”的圈子好好想过。学到的知识（包括态度、技能与产品）是拿来用的，而不是埋在肚子里的。培训效果的好坏主要取决于两个方面：{dy}是你能吸收的有多好，第二是你能发挥的有多好；那么如何来解决这两个问题呢？先看看关于吸收的问题。就销售本身而言，很多培训师被销售的经验性所迷惑，认为经验化的东西不容易被重复学习。其实，正如在我的课程《流程化销售执行训练中》中说到的一样，经过研究发现，{dj1}的销售人员他们都是按照一定的流程来做事情；差劲的销售人员做事往往杂乱无章。我们只要将经验化的销售分解成具体的流程，在每一个流程有标准的参照和比较、具体的内容和指标、要求。这样，当我们在检查销售人员出现的问题时，我们按流程检查，就很容易检查出问题所在。比如，我通常将销售分解为1）开发客户流程、2）安排访问流程、3)资格锁定流程、4)定义问题流程 5)商品介绍流程、6)异议处理流程、7)请求结案流程、8)售后追踪流程、9)转介绍流程；培训效果的好与坏关键就是一个有没有一个可参照的流程和相应的标准问题。通常我做训练时的做法是先列出每一个流程的{zj0}标准和要求，这个标准和要求都是结合本公司的实际情况与销售的一般要求制定的。比如，开发客户流程的标准为：销售人员是否有能力去建立足够数量与品质的未来客户，以确保能够如期达成或超过销售目标。然后按照10分制打分，1为最差、10为{zj0}。每个业务人员自己打分，主管也打相应的分数，这样我们就能看出个体的销售人员在哪个环节强、在哪个环节差，按照木桶短板的原理，通常最差的那个环节限制了全部销售能力的发挥。这样，接下来在跟进阶段培训部门与销售经理们就可以进行针对性的辅导了。所以，“流程”是训练架构的一个非常重要组成部分。

训练架构中的另一个组成部分就是“工具”。衡量训练效果还是看销售人员的技能是能发挥了多少？技能的发挥是需要条件的，究竟如何才能让学到的东西真正成为自己的习惯呢？也就是说，如何检查学习的绩效呢？这就需要“工具”了。销售型企业中常常用到的业务日志就是一个典型的工具，每天业务人员需要填写拜访量、电话量、目标约见量、订单数量等，这是一个非常好的目标计划工具。而且落实到了每个细节，每个流程。但是，现在关键的情况是真正能落实的有多少？真正有效果、设计科学的业务计划表格又有多少？（笔者为企业设计应用的《每日销售执行记录》，效果很好，有兴趣的朋友可上sellraise.com索取）。再比如：很多的电话销售型公司，只重结果和数字，不注重过程控制；每个电话你可曾仔细分析过，销售经理们，你们每天听了业务人员的电话录音没有？这些都是过程控制中的细节。在市场同质化竞争日益激烈的今天，细节的把握往往决定成败。一般建议电话销售型的公司配备专门的录音分析系统和电话分析系统，现在销售型公司都应该加强客户关系管理，主要是指客户资源的收集与整理、查看。很多大型的跨国企业每年都会在客户资源整理方面投入几百万甚至更多的资金，电话分析与电子销售管理报表系统应该成为CRM系统中必不可少的组成部分嵌套进去。销售工具的设计与使用关键在于KPI的分类与应用，KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某{yl}程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。比如在call center电话量管理方面，我们可以先列出如下的KPI：接通率、呼入项目占有率、呼出项目工作效率、服务水平、客户满意度、平均处理时间、平均振铃次数、平均振铃次数、监听合格率、一次性解决问题率、CSR占有率、日呼出量、日成功量、出勤率、平均单呼成本、中文录入速度、业务考核成绩、服务态度投诉率等；然后，在每一个指标下，分别列出行业标准、建议标准与改进措施：与绩效考核联系在一起，这样的工具才能奏效。所以，我们现在也看到很多的专业培训课程，讲师都要制作专门配套的培训工具（通常是各种表单），就是为了保证效果的可执行。

总的来说，笔者认为“产品”、“流程”、“工具”是建立和完善高效培训体系的铁三角。接下来就是如何执行和落实的问题了。在执行方面，我们要注意如下几个关键点。

一） 知识点与技能的节点

公司与培训部门要根据业务人员的成长路径，列出每个阶段业务人员必备的知识点和技能节点（可用流程图形式列出）。然后进行通关测验考核。一般可分为岗前培训系列、试用期系列、转正系列、成长进阶系列、主管管理技能、可按每个产品分别列出知识点与技能节点。如果您在具体的技能节点、知识考核表格、测验演练表单方面感兴趣，可与笔者联系，共同交流。

二） 重复为学习之母

成功的奥秘：复杂的事情简单化、简单的事情重复做。在保证销售培训的效果方面，这个成功的定律一样有用，我们来看看DELL公司的例子。DELL公司培训销售人员是采取“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每xx召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。

“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人{dy}季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在{dy}季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售。

太太式培训为什么效果惊人？关键是“太太”每天的重复强调和跟踪。笔者在曾服务的电子商务公司，倡导“保姆”式的培训，这种方式的关键是将中层的销售主管的积极性调动起来，让他们乐意成为各位业务下属的“保姆”，每天定期的晨会、夕会，树立目标与问题处理；随时随地的现场管理，出现问题及时解决；与公司管理层、后勤、客服等部门保持良好协调关系，作好业务人员的保障工作，让其安心工作，结果是非常明显的，公司的搜索推广类产品业绩由全国第五上升为全国{dy}；

三） 重视前线智慧

这是在销售培训中，非常重要的环节。在HP，他们通过集训班的方式来进行培训，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。根据笔者的经验，销售经理可以将自己遇到的实际案例、常见问题处理方式按流程整理成话术、电话脚本及FAQ，还可以与培训部一起配合，本人大力提倡从销售精英中建立“兼职讲师”制度，一方面让培训的素材不断丰富，特别是在案例分析部分；另一方面，还可以让销售员增强演讲与示范的技能，可谓一举两得的方法。实际上，本人也是应用这样的方法，鼓励销售精英们为公司献技献策。集合前线的智慧，丰富培训的资源。

?????四） 演练模拟，探讨，及时总结

沙盘、情景模拟、演练、角色扮演，这是很多的销售培训中应用的方法，大部分的公司在这方面做的还是不错的，通常以案例分析为主。在这方面，笔者认为应该注意的是：1）应系统化、技能与知识点连贯，按培训的体系与要求循序渐进地实施；2）出现问题及时处理，不要拖延，而且要先让业务人员先自己评价，然后主管与培训部门共同分析；3）进程中，以教练的角色出现，多问业务人员，而不是xx式指令；4）多应用陪访，以增强实战效果；5）模拟时注意角色互换，让业务人员习惯多个角度来思考；

五） 培训部的角色定位

在销售型公司，培训部是组织、实施、管理培训的专门部门，面对特有的状况，培训部应该担任什么样的角色，它的作用主要体现在那些方面呢？1）训练架构的设计与实施：包括产品、流程、工具架构的搭建、具体知识点与技能节点的设计、培训日程的安排等等，这些都是培训部门应该与业务部门经过沟通、论证之后确立下来的；2）资讯的整合：培训部门作为企业知识管理中枢的地位，理应承担起这样的责任，包括行业分析资料、产品资料、市场政策、与外部培训资源的合作、销售工具的设计、案例分析与FAQ的整理、等等，这些都是应该由培训部协调完成的，{zh0}与企业的知识管理相互系统融合；3）知识点与技能点标准化、流程化。公司的培训课程是否形成标准化，流程化，这是衡量一个公司培训质量的重要标准之一。我们经常发现这样的情况，每个销售经理讲课，讲的都是自己的经验化的东西，哪怕让他做PPT，也都是从自己角度出发，不系统，不专业。不可以复制。世界上没有{zh0}的，统一才是{zh0}的。所以，必须由公司和培训部出面，将这些经验智慧流程化固定出来，形成标准化的课件。这样，课程的质量就可以保证与执行，而且，经验的东西是跟人走的，而标准的东西是不以人的意志为转移的。做好了这一步，就可以避免因为人为的原因造成的公司损失。4）培养内部培训师。当有了标准化的课程、知识点和技能点都明确之后，接下来就是一个很重要的任务，让更多的人来讲这样的课程、不断的演练。培训部并不是培训讲师的{wy}来源，特别在销售型公司，如果那位销售经理不会演讲、不会当众做培训，这样的主管如何管理好自己的团队呢？最重要的是，所有的人都讲一样标准的课程的时候，这样的统一可以产生巨大的能量，对树立公司文化、增强公司凝聚力也有巨大的推动作用；所以，如果内部没有条件的话，培训部门可以从外部机构挑选有质量的TTT（培训培训师）课程，对内部的销售讲师和主管进行相应的培训师课程，让他们掌握先进的培训技术与方法；

六）考核、检查、再考核

人是很懒惰的动物，人通常不做领导布置的任务，只会做领导检查的任务。虽然大家都明确了培训如何进行，但开会+不落实=0，这就需要培训部门与销售主管们加强检查与考核的工作。不仅在业务人员层面，在销售主管培训方面，也同样需要检查他们落实培训下属的任务。每个考核与检查都要有相应的培训考核工具（通常是各种考核表单，如产品演练考核、面谈技能考核、常见异议处理等），包括每次晨会、夕会的安排、主管每月培训计划安排等；特别注意月前的计划检查与每周、月末的计划执行考核，当这种培训的执行成为主管培训的习惯的时候，这样的考核频度可以放宽，但计划的检查和计划的总结考核一定要每月都做。让培训执行的{zj0}方式是将培训考核列入主管的绩效考核范围，与薪资、奖金等挂钩；

让销售训练真正显示出长期稳定的效果是一项任重道远的工作与任务，不仅仅是一个培训师、培训部门的事情，更需要企业里的各个部门通力协作才可能完成。笔者所论述的这些观点仅代表个人观点，不过都是在企业里实际实施过的，的确起到了应有的作用。相信各位销售培训同仁都有各自的观点，欢迎与本人交流。