在美国，在欧洲，在中国，的发展稳步前进。但是，有一个因素可能会成为制约其发展的瓶颈：物流效率，即货品配送的成本和时间。如果这个问题不能解决，那么电子商务相对于传统的交易方式来说，就没有多大的竞争优势。要实现预期的电子商务增长，必须从五个关键变量出发，借鉴四大物流战略，重新设计物流体系，提高货品配送的效率。 　　

        电子商务继续稳步发展。据市场调研公司Emarketer统计，美国的人均在线交易额继2001年增长了25%之后，在2003年又继续上涨了15%。

　　同样，电子商务在欧洲也愈来愈普及。市场调研公司Forrester在2004年2月透露，英国60%的成年人每月至少上一次网，其他国家的数据分别是：德国59%，意大利45%，法国41%，西班牙29%。尽管"信息商品"仍然占了电子商务的大头，但是预计在线购买实体商品的数量也会增加。据Forrester的预测，到2007年，44%的软件、23%的小型电器以及21%的CD和录像制品的销售额都将来自在线购买。另一个好消息是：整体顾客满意度看来在不断提升。高盛公司的数据显示，在2003年，63.1%的在线消费者表示满意，比2002年的59%又有提高。

　　坏消息则是：送货流程还远不尽如人意。市场调查公司E-tailing集团近日所做的一项调查表明，尽管提交订单的过程很简单-消费者平均只要点4.6次鼠标，花3.67分钟就能完成，但是却要等待漫长的4.4天才能收到所订购的商品。除此之外，零售商还要承担额外的费用-拣选、包装、乃至{zh1}的送货上门（据一家意大利的在线零售商计算，相对于顾客额外支付的送货费用，零售商的付出是2.5到3.5倍）。

　　看来在物流方面的确存在着一个挑战，也就是电子商务发展的瓶颈。它影响到实体商品在线购买业务的进一步扩大。要提高物流领域的效率，公司必须在配送系统上投入更多。

　　显然，商家可以选择将所有的额外开支都转嫁到最终用户身上。由于消费者大多还是得去商场购物（而不是在线采购）来满足大部分需求，因此他们可能不愿支付这些额外费用。对公司而言（纯粹的电子零售商除外），由于只有很少的销售额来自在线销售，所以大部分的实体店铺也还是要保留。要实现预期的电子商务的增长，公司必须重新设计其物流体系，提高货品配送的效率。

　　五个关键变量

　　消费者会到传统的店铺或发货点自行提货，还是会选择送货上门？这取决于对两者服务标准和成本的比较。另一因素也影响着消费者的决策-即在消费者看来，时间和金钱的宝贵程度。有的消费者可能拥有大量的时间或金钱可供挥霍，有时情况则截然相反。

　　举例来说，假设两者提供同等的服务，在这种情况下，哪种方案更具成本优势呢？要回答这个问题，只需比较一下两组数据：{dy}组是公司送货上门的运输成本；第二组是物流成本的总和，包括仓储费、订单准备以及到购物中心的交通费-这其中既有公司需要承担的费用，也有消费者自己的支出。对商家来说，除送货上门的成本以外，还要加上固定的商店成本。这样，送货服务对它们就没那么有吸引力了（由于不能涨价，商家的利润会进一步受损）。

　　如果公司决定将两种送货方式兼容并蓄，那就需要大量使用传统网络。这一需求激发了种种颇有创意的方案，比如向市场提供第三方服务。"邮箱"就是一个典型的例子，在配送流程中提供了一系列廉价的中介服务。

　　针对特定的产品/市场组合，要确定最合适的物流结构，首先要将关键的变量分离出来，然后分析这些变量如何影响不同物流战略的成本。根据其性质，这些变量可以分为以下五大类：

　　·与订单相关的变量，比如订单的价值密度、平均的规模和紧急程度、外围服务以及退货物流。

　　·与产品系列及产品相关的变量。前者包括产品系列的深度和广度；后者包括产品的价值密度（产品的价值除以体积），以及产品重量和体积之比。

　　·与需求和市场相关的变量，比如可预测性、地理位置集中度、客户密度、客户自身时间的宝贵程度，以及可以接受送货的时间段。

　　·与物流结构相关的变量，比如车辆和商店的特点，物流中介的地理位置。

　　·与整体基础设施相关的变量，比如交通网络的质量和拥堵程度，不同交通工具的成本差异。

　　四大物流战略

　　商家可借助四大战略，更有效地管理上述变量：将缺货成本最小化；xx送货预约上的不匹配，即供应商或物流公司送货时间和客户取货时间上的不一致；实现范围经济（economies of scope，范围经济不同于规模经济，后者是指因生产、经营规模增大而导致平均成本的下降；前者是指因生产、经营范围扩大而带来的成本节约-编者注）；建立物流中介。不同的战略满足不同客户/商品组合的需求，因而也需要不同的能力和资源（包括人力、技术资源和财力）。针对不同类型的订单必须有的放矢，采取合适的战略。战略失当会造成顾客不满，或者是因为服务不到位，或者是因为费用过高，也可能两者兼而有之。

　    1、将缺货成本降到{zd1}

　　这一战略尤其适用于处理紧急订单。紧急订单通常用于购买贵重物品、生鲜产品、或是缺货成本高昂的商品。因此，下紧急订单的客户更关心的通常不是送货费用，而是库存费用，产品过时所产生的成本，以及缺货造成的损失。

　　考虑到这些因素，接到这样的订单时，公司应该采用直接送货上门的方式（也就是"不惜代价提供服务"的方式）。对于价值密度高的产品，与存货占用成本比较，直接送货的费用对物流成本的影响是微不足道的。而且，在客户看来，自己的时间很宝贵，缺货造成的损失也会很严重。一笔经济账算下来，直接送货还是合算的。

　　许多公司都实施了这一战略，将缺货成本最小化。例如，www.gioie.it就是一家销售高价值密度产品的公司，该公司销售各式珠宝，目录中列出的产品多达5,000件。在意大利境内，从下订单到送货上门仅需48小时，国外顾客则需120小时。而www.medprescribe.com销售的则是缺货成本高的产品，该公司出售药品，隔天送货。

　　要成功落实该战略，最重要的因素是：有效地管理订单－送货周期，送货次数以及客户可以接收送货的时间段。

　　2、xx送货预约上的不匹配

　　这一战略的目的是减少商家（或是专门的物流公司）和客户之间由于送货预约的不匹配而产生的成本。其中，灵活性是至关重要的-即在客户提交订单到指定送货时间段之间，随时都能送货。对供应商的好处在于资源配置{zy}化，同时也能使客户满意度{zd0}化。

　　要落实这一战略，可以在消费者住宅门口安装一个大型"邮箱"。该邮箱供商家送货和消费者取货专用。

　　在美国， zBox和Brivio System这样的公司已经着手安装了此类邮箱，主要有两种形式：{dy}种是住宅邮箱，通常只为单一客户服务。邮箱的体积和其他性能使其适用于各种商品-无论是生鲜商品还是贵重商品。第二种形式则是几家客户合用的邮箱。

　　由于邮箱成本高昂，而且是否有足够的安装场地也是个问题，因而这一战略的落实常常受到限制。

　　3、实现范围经济

　　这一战略的目的在于增加每次送货的平均价值，以及每个区域的送货次数。

　　该战略建立在边际成本的理论基础之上。送货上门的成本主要取决于送货所需要的时间（另外两个因素是商品的重量和体积）。因而，无论是增加订单数量还是扩大订单规模，造成的边际成本相对都是较小的。

　　一个简单易行的方法就是减少送货频率，防止产品系列或是实体配送流程的改变。在客户不愿意接受这一限制的情况下，可以考虑另外两种方案：其一是扩大产品系列，这样更有可能获得更大的订单。其二是使用专门的物流公司（例如UPS，DHL等）。如此一来，如果几家零售商在同一时间段向同一顾客送货的话，他们可以分担配送费用。

　　4、建立物流中介

　　本战略力图减少零售商次级配送的成本。顾客能够在离家或办公室最近的提货点提货。借助于组织得当的网络，零售商能够将商品运送到离顾客足够近的地点，同时保证每个提货点的业务量，使其能够有效运行。

　　有若干方法可供选择，比如利用现有的网络（邮局、火车站、报亭、烟草店和加油站），或是提供专门的服务（例如上文中提到的"邮箱"）。有些时候，使用流动提货点也不失为一个解决办法。（比如，美国电子零售商HomeRuns.com就将其提货点建立在大型工业厂区门口，也就是将发货点建在顾客上班地点附近）。

　　尽管由于提货点储藏空间有限，常常影响到战略的实施，特别是当订单量比较大，或是提货点覆盖的地域比较广的时候。但它在某些情况下尤其适用：比如针对价值密度低的商品，非紧急订单，以及客户密度低的地区。

　　然而，两个因素的存在使该战略的辨识过程复杂化了：{dy}，由于顾客不同，同样的产品/订单可能需要xx不同的服务。第二，由于产品不同，同样的顾客可能希望收到xx不同的服务。与此同时，企业运用的战略越多，管理起来就越复杂，而为了实现有效管理，需要的订单数量也就越大。

　　当然，在专业化和数量临界效应（critical mass）间总得有所取舍。但是电子零售商通常并不是采用明确的战略管理日益复杂的物流程序。相反，他们倾向于将现实简单化，认为只需要一种方法就能轻松应对各种不同的订单/客户组合。要解决这个问题，办法之一就是借助专门的物流服务公司-它们不仅经验丰富，而且业务量也大。